الگوی سیستم‌های کاری با تعهد بالا درجهت پایداری منابع انسانی بامحوریت سازمان‌های دولتی ایران

نوع مقاله : مقاله پژوهشی

نویسندگان

1 دانشجوی دکتری، گروه مدیریت دولتی، واحد قشم، دانشگاه آزاد اسلامی، قشم، ایران

2 استادیار،گروه مدیریت،واحدبجنورد،دانشگاه آزاداسلامی،بجنورد،ایران

3 دانشیار، گروه مدیریت دولتی، واحد قشم، دانشگاه آزاد اسلامی، قشم، ایران

چکیده

سیستم‌های کاری با تعهد بالا نمونه‌ای از استراتژی‌های منابع انسانی در راستای ایجاد مزیت رقابتی و ارتقای توان رقابت‌پذیری سازمان‌ها می‌باشد. هدف نهایی سیستم‌های کاری با تعهد بالا افزایش بهره‌وری کارکنان و حرکت در مسیر پایداری منابع انسانی ازطریق تشویق رفتارهای تعهدمحور می‌باشد. هدف این نگارش طراحی الگوی سیستم‌های کاری با تعهد بالا در جهت پایداری منابع انسانی می‌باشد. رویکرد روش‌شناسی مبتنی بر تحقیق کیفی و نظریه داده‌بنیاد براساس رهیافت نظام‌مند استراوس و کربین بوده است. جهت گردآوری داده‌ها از مصاحبه به‌صورت نیمه‌ساختاریافته استفاده شد. جامعه آماری خبرگان دانشگاهی و سازمانی بود که درمجموع 12 مصاحبه انجام گرفت. کدهای مستخرج اولیه (باز مرتبه اول) از مصاحبه‌ها برابر با 730 کد بود که از این تعداد 593 کد که قرابت معنایی بایکدیگر داشتند در 134 مقوله باز مرتبه دوم دسته‌بندی شدند. درنهایت 35 مقوله‌ی محوری در قالب 6 مقوله‌ی گزینشی از قبیل ایدئولوژیک‌گرایی تعهدمحور در جهت‌گیری‌های سازمانی، جهت‌گیری‌های توسعه‌بخش در نظام تیمی تعهدمحور، پایدارسازی منابع انسانی ازطریق معرفت‌افزایی تعهدساز، تجلی‌بخشی سیستم‌های کاری با تعهد بالا در کلیت سازمان، زیست‌بوم استراتژی‌های تعهدمحور و بهبود مدیریت عملکرد به‌دست آمد. برحسب یافته‌ها می‌توان نتیجه گرفت که الگوی به‌دست‌آمده نقشه‌راه یکپارچه‌ای را برای ایجاد نظام‌های تعهدساز با رویکرد سیستم‌های کاری با تعهد بالا در سازمان‌های دولتی و عمومی ارائه می‌دهد و با اتکای بر آن می‌توان سطح سیاست‌گذاری عملیاتی منابع انسانی در این زمینه را بهبود بخشید.

کلیدواژه‌ها

موضوعات

اصل مقاله

مقدمه

طی چند دهه اخیر، رویکردهای اقدامات (سیستم‌ها) کاری با عملکرد بالا، با تعهد بالا و با مشارکت بالا، از سوی بسیاری از پژوهشگران مورد بحث و بررسی قرارگرفته‌اند. تمرکز اصلی سیستم‌های منابع انسانی نوآورانه و انعطاف‌پذیر بر این بوده است که آیا این سیستم‌های کاری می‌توانند به پایداری منابع انسانی کمک نمایند یا خیر. پرسشی که در اینجا مطرح می‌گردد این است که کدام‌یک از سیستم‌های منابع انسانی اثرگذاری سازمانی بیشتری در بردارد (پارک و پارک، 2020). «لپاک»[1] و همکاران (2007)، دریافتند که در چهارچوب فلسفه کارمندمحور، استفاده از سیستم‌های منابع انسانی تعهدگرا غالباً با سرمایه‌گذاری بالایی از سوی سازمان همراه بوده است. همچنین بر اساس دیدگاه «چادویک»[2] و همکاران (2015)، جهت‌گیری استراتژیک مدیران سازمانی، هم­سو با فلسفه مدیریت منابع انسانی استراتژیک تعهدمحور بوده و این خود مقدمه‌ای مهمی بر به‌کارگیری «سیستم‌های کاری با تعهد بالا»[3] است. به‌زعم «وانگ»[4] (2009)، پژوهش درباره فلسفه منابع انسانی بر قابلیت پایداری نیروی انسانی و عملکرد سازمانی نیازمند یک رویکرد نظام‌مندتری است و ازآنجایی‌که در فلسفه کارمندمحور بر حفظ یک رابطه بلندمدت و بروز رفتارهای مطلوب و باارزش از سوی کارکنان تمرکز می‌گردد، رویکرد استراتژیک «اقدامات منابع انسانی با تعهد بالا»[5]، مورد تأکید بیشتری از سوی محققان قرارگرفته است (پارک و پارک، 2020، روبل[6] و همکاران، 2021).

مطابق با دیدگاه «بارون و کرپس»[7] (1999)، سیستم‌های کاری با تعهد بالا، به دلیل به‌کارگیری اقدامات و عرضه آنان به کارکنان همچون آموزش گسترده، پرداخت رقابتی، امنیت شغلی، پرداخت مبتنی بر عملکرد گروهی و یا تصمیم‌گیری مشارکتی، از ظرفیت و قابلیت بیشتری به‌منظور دستیابی به مزیت رقابتی و پایداری منابع انسانی برخوردار است.

در حقیقت این رویکرد بر محور «گرفتن از کارکنان با عرضه بیشتر به آنان[8]» حرکت می‌نماید (چن[9] و همکاران، 2021). سیستم‌های کاری با تعهد بالا در حقیقت یکسری سیگنال‌هایی به کارکنان می‌دهند که از سوی سازمان مورد احترام بوده و ارزشمند تلقی می‌شوند و به‌نوبه خود کارکنان را تشویق می‌کنند تا تعهد سازمانی متقابلی را به نمایش بگذارند (تئو[10] و همکاران، 2021).

در سازمان‌های دولتی کشور، غالباً یکی از چالش‌های اصلی و اساسی مرتبط با نیروی انسانی نمایش رفتارهای مطلوب سازمانی از سوی کارکنان است. یعنی مدیران و رهبران سازمان‌های دولتی این قصد را دارند که جهت‌گیری‌های مثبت رفتاری را در کارکنان خود تقویت کنند؛ اما به دلایل متعدد که جنبه‌های دستوری، سیاسی، ساختاری و اجتماعی دارد این امر تحقق عینی نمی‌یابد. در مباحث منابع انسانی یکی از بسترها و زمینه‌هایی که می‌تواند این چالش و مسئله را تا حدود بسیاری حل نماید و عملیات سازمانی را پیش برد موضوع اقدامات استراتژیک منابع انسانی است که به‌واسطه نگاه عمیق و کل‌نگری که به مشکلات و چالش‌های منابع انسانی دارد می‌تواند بسیار در این زمینه مثمر ثمر واقع گردد. از طرفی، یکی از مسائل اساسی سازمان‌های دولتی کشور، نبود ساختارهای تعهدساز رفتاری در سلسله‌مراتب سازمانی است و یکی از علت‌های اصلی آن ماهیت بسیار دستوری و خشک ساختارهای سازمان‌های دولتی در کشور است؛ ازهمین‌رو، می‌بایست ساختارهای تصمیم‌گیری و عملیاتی با محوریت منابع انسانی به‌سوی سیستم‌های استراتژیک‌محورتر و تعهدمحور پیش برود تا بتوان علاوه بر تقویت رفتارهای مثبت کارکنان به دیگر پیامدهای مطلوب سازمانی همچون وفاداری و حمایت سازمانی نیز دست یافت. سیستم‌های کاری تعهد بالا به دلیل تأکید زیاد و تقویت و ارائه تعهد در وهله اول از سوی سازمان به کارکنان در مطالعات منابع انسانی بسیار مورد توجه قرار دارد و می‌تواند در این مسئله تعهدی که در سازمان‌های دولتی کشور وجود دارد کمک‌کننده باشد. پرسش اصلی که این پژوهش در پیِ پاسخ­گویی به آن است عبارت است از اینکه «الگوی سیستم‌های کاری با تعهد بالا در جهت پایداری منابع انسانی با محوریت سازمان‌های دولتی ایران کدام است؟»

 

  1. پیشینه پژوهش

نکته قابل ‌ملاحظه از بررسی پیشینه‌های داخلی، کمبود مطالعات در زمینه مفهومی سیستم‌های کاری با تعهد بالا است. به‌طوری‌که با بررسی صورت گرفته در بیش از 30 نشریه داخلی در حوزه مدیریت منابع انسانی، رفتار سازمانی، مدیریت توسعه و تحول، یا به‌طورکلی مدیریت سازمانی، تنها 6 مقاله یافت گردید که نشان از سهم پایین مفهوم سیستم‌های کاری با تعهد بالا در مطالعات مربوط به حوزه منابع انسانی و پژوهش‌های سازمانی دارد. همچنین، شایان ذکر است که در میان سیستم‌های کاری منابع انسانی، رویکرد تعهد بالا به نسبت دو رویکرد عملکرد بالا و مشارکت بالا کمتر بدان پرداخته شده است و الگوپردازی‌های نظری نیز کمتر صورت گرفته است؛ در مطالعات داخلی، صفری و همکاران (1401) نشان دادند که از نظر آماری متغیر مدیریت منابع انسانی با تعهد بالا نمی‌تواند منجر به توانمندسازی روان‌شناختی کارکنان در استانداری فارس گردد.

یافته‌های میرزایی الموتی و همکاران (1400) نشان داد که مدیریت منابع انسانی متعهدانه (تعهد بالا) ادراک‌شده به‌طور مستقیم و مثبت بر عملکرد فردی اثرگذار است.

محمودی صدر و طاهری گودرزی (1399) نشان دادند که وجود سیستم کاری تعهد بالا، تأثیر بار کاری ادراک‌شده بر تمایل به ترک شغل پرستاران را تعدیل می‌کند.

رحیمی و همکاران (1395) نشان دادند که اقدامات مدیریت منابع انسانی تعهدمحور از طریق انعطاف‌پذیری منابع انسانی بر مزیت رقابتی تأثیر دارد.

یافته‌های سیدجوادین و رضایی (1394) ناظر بر اثرگذاری سیستم کاری تعهد بالا به‌صورت مستقیم و هم از طریق متغیر میانجی ادراک از اعتماد سازمانی بر تسهیم دانش بوده است.

در مطالعات خارجی، یافته‌های پژوهش مصطفی و همکاران (2023) تأییدکننده این مطلب بودند که هراندازه گرایش سازمان به مدیریت منابع انسانی تعهد بالا پایین باشد، درگیری سازمانی کارکنان پایین می‌آید.

«تان»[11] و همکاران (2023) نشان دادند که اقدامات مدیریت منابع انسانی با تعهد بالا به‌طور مستقیم بر تسهیم دانش و نوآوری اثرگذار است.

«سخار»[12] (2022) نیز نشان داد که سیستم‌های کاری با تعهد بالا بر هر دو سازه درگیری شغلی کارکنان و سرمایه روان‌شناختی به‌طور مستقیم اثرگذار است.

یافته‌های چِن و همکاران (2021) گویای تأثیرگذاری سیستم‌های کاری با تعهد بالا بر عملکرد شرکت، زمانی که سرمایه روان‌شناختی جمعی نقش میانجی ایفا می‌کند، بوده است.

روبل و همکاران (2021) بیان داشتند که اقدامات رابطه‌ای مدیریت منابع انسانی با تعهد بالا بر پیامدهای شغلی (رفتار شهروندی سازمانی و نگه­داشت کارکنان) اثرگذار بوده است.

«لیائو»[13] و همکاران (2021) نیز اظهار داشتند که هر قدر پرداخت به سیستم‌های کاری با تعهد بالا افزایش یابد، هر دو سطح ظرفیت جذب (ارزش‌های جدید، اطلاعات بیرونی) بالقوه و تحقق‌یافته افزایش می‌یابند.

چنانکه از بررسی پیشینه‌ها برمی‌آید علی‌رغم اینکه مفهوم سیستم‌های کاری با تعهد بالا سهم کمی را در مطالعات داخلی دارد و خلأ جدی در این زمینه احساس می‌شود، نظریه‌پردازی و الگوسازی در این زمینه نیز با رویکرد کیفی هم مورد توجه قرار نگرفته است و از هر دو جهت بررسی این مفهوم به لحاظ شکاف نظری و روشی نیازمند تحقیقات زمینه‌ای و تجربی بیشتری است و اصلی‌ترین جنبه نوآوری تحقیق نیز همین موضوع است و انجام این مطالعه می‌تواند به رشد و توسعه بینش و کارهای تحقیقاتی دیگر کمک شایانی نماید.

 

  1. مبانی نظری

«لادو و ویلسون»[14] (1994)، سیستم‌های منابع انسانی را به‌عنوان مجموعه‌ای از فعالیت‌ها، کارکردها و فرایندهای متمایز اما مرتبط با یکدیگر تعریف کرده‌اند که در راستای جذب، توسعه و نگه­داشت و یا نظم دادن منابع انسانی سازمان طراحی و توسعه داده می‌شوند. متناظر با این تعریف و مطابق با گفته «ففر و جفری»[15] (1998)، سیستم‌های کاری منابع انسانی سیستم‌هایی هستند که با هدف افزایش مهارت‌ها، تعهدات و بهره‌وری کارکنان طراحی می‌شوند. به‌نحوی‌که کارکنان به منابع مزیت رقابتی پایدار تبدیل می‌گردند (ایسا و اورا[16]، 2021).

یک سیستم منابع انسانی به تعبیر «والتون»[17] (1985)، نشان‌دهنده استراتژی‌های مدیریت نیروی کار است که خط‌مشی‌های مدیریت کارکنان در سازمان را شکل می‌دهد. «روسو»[18] (1995)، اظهار می‌دارد که این سیستم‌ها جنبه‌های روان‌شناختی جو کاری و وضعیت کلی محیط شغلی داخل سازمان را برای کارکنان به نمایش می‌گذارد (آکتر[19] و همکاران، 2020). آنچه در خصوص سیستم‌های کاری استراتژیک منابع انسانی مسلم است کارایی آنان در پیش‌بینی‌های عملکردی کارکنان و سازمان است (دینگ[20] و همکاران، 2022). ظرفیت سازمان به‌منظور انجام (هم­سویی عملکرد) و توسعه تعهد اعتمادساز (هم­سویی روان‌شناختی) و همچنین ظرفیت آن برای تغییر به‌واسطه سیستم اقدامات و خط‌مشی‌های مدیریت منابع انسانی و چگونگی اداره آنان توسط مدیران (از طریق دیگر اهرم‌های سیستم) شکل می‌گیرد. این سیستم شامل سیاست‌ها و اقدامات حاکم بر کارکنان، مشاغل و پاداش‌هایشان است.

یک سیستم تشخیص‌دهنده سازگار، مستلزم یادگیری درباره این موضوع است که کدام‌یک از اقدامات موجب اختلال در سیستم سامان‌دهی، مدیریت و رهبری سازمان می‌شود (بئر[21]، 2023).

 

2-1. سیستم‌های کاری یا اقدامات HR با تعهد بالا

در بررسی بدنه مطالعات مدیریت منابع انسانی از اوایل دهه 1980 تاکنون، دو رویکرد گسترده برای استراتژی مدیریت منابع انسانی آشکار گردیده است: «کنترل» و «تعهد» (سو[22] و همکاران، 2018). بر اساس استراتژی کنترل بنا به توصیف لپاک و همکاران (2006)، کارکرد مدیریت منابع انسانی در به‌کارگیری از پاداش‌ها و تنبیهات به‌منظور اطمینان‌بخشی از کنش‌های کارکنان دقیقاً مطابق با الزامات شغلی تعریف‌شده محدود شده است (اشتین و مین، 2019). بر اساس استراتژی تعهد، کارکرد مدیریت منابع انسانی عبارت است از تقویت تعهد کارکنان از طریق رفتار منصفانه با آنان، مشارکت دادن کارکنان در فرایندهای خلق ارزش و ارائه فرصت‌های توسعه‌ای بلندمدت به آنان است (کیهو و کالینز[23]، 2017).

در دو دهه گذشته، محققان به‌طور فزاینده‌ای به سازمان‌هایی علاقه‌مند شده‌اند که هدفشان جلب تعهد کارکنان به سازمان است. «شیائو و تسویی»[24] (2007)، عنوان می‌دارند که سازمان‌ها در میزان تعهدی که به کارکنان خود ارائه می‌دهند و از آن‌ها انتظار دارند، متفاوت هستند. آن‌ها همچنین معتقدند که یک سازمان با تعهد بالا می‌تواند اعتماد زیادی میان کارفرما و کارکنان ایجاد کند و بیشتر شبیه یک قبیله با هنجارهای قوی همکاری عمل می‌نماید (یان[25] و همکاران، 2019). خاستگاه نظری سیستم‌های منابع انسانی با تعهد بالا، نهفته در زمینه‌های صنعت و روابط کار (مک‌دافی[26]، 1995؛ اوشترمن[27]، 1994)؛ مدیریت منابع انسانی (بارون و کِرپس، 1999؛ هوسِلید[28]، 1995) و به‌طورکلی تئوری سازمانی (فِفر، 1997) است. به‌زعم «لپاک و اسنل»[29] (2002)، سیستم‌های منابع انسانی با تعهد بالا مبتنی بر یک نوع سیستم اشتغال‌زایی داخلی است که با سیستم اشتغال‌زایی بازارمحور متفاوت است (دلری و دوتی[30]، 1996) که بر روابط طولانی‌مدت با کارکنان تأکید دارد و از این جهت مشابه رویکرد سرمایه‌گذاری مشترک است (شیائو و تسویی، 2007). سیستم‌های کاری منابع انسانی با تعهد بالا معمولاً از سه گروه از اقدامات تشکیل می‌یابند (لپاک و همکاران، 2006):

  • اقدامات منابع انسانی مبتنی بر بهبود قابلیت‌های کارکنان مانند کارمندگزینی، گزینش و آموزش؛
  • اقدامات منابع انسانی مبتنی بر بهبود انگیزه‌های کارکنان مانند جبران خدمات و پاداش؛
  • اقدامات منابع انسانی مبتنی بر بهبود فراهم‌سازی فرصت‌ها برای کارکنان مانند مشارکت و ارتباطات پایین به بالا و افقی.

سازمان‌ها از طریق روابط متقابل با کارکنان به‌واسطه سیستم‌های کاری منابع انسانی با تعهد بالا، به ایجاد تعهد سازمانی می‌پردازند. ادبیات سیستم‌های کاری منابع انسانی با تعهد بالا بر این موضوع تأکید دارند؛ تعهد این سیستم‌ها به‌واسطه اقدامات منابع انسانی که بناست ایجاد شود، یک تعهد دوجانبه بوده که میان کارکنان و سازمان به اشتراک گذارده می‌شود. اهمیت سیستم‌های کاری منابع انسانی با تعهد بالا در پیش‌بینی نتایج عملکردی بسیار مثمر ثمر خواهد بود (اوپنوئور و فان دو وورد[31]، 2018). «بوسلی»[32] و همکاران (2005)، عنوان می‌دارند که سیستم‌های کاری منابع انسانی با تعهد بالا عمدتاً با هدف ایجاد پیوند روان‌شناختی میان کارکنان و سازمان صورت می‌پذیرد؛ به‌گونه‌ای که سازمان سهم خود را در موضوعاتی همچون آموزش و توسعه، امنیت شغلی، ارتقا، به اشتراک‌گذاری اطلاعات و ارزیابی عملکرد تعیین کرده و آن را به کارکنان منتقل می‌سازد و هدفش درگیر شدن در یک رابطه طولانی‌مدت با کارکنان است. این امر به نوبه خود کارکنان را ترغیب می‌سازد تا بیشتر با سازمان در ارتباط باشند و در جهت دستیابی به اهداف خود تلاش کنند (مصطفی و همکاران، 2023).

 

2-2. تعهد سازمانی

تعهد سازمانی به یک فرایند شناسایی درونی از سوی کارکنان و تمایل به مشارکت در یک شرکت مشخص اشاره دارد. تعهد با توجه به میزان پذیرش فرهنگ شرکت و استراتژی‌های آن توسط کارکنان و همچنین سطحی که مایل‌اند به‌طور مشتاقانه در کار بمانند و به کار کردن با سازمان ادامه دهند، تعیین می‌شود (المزروعی[33] و همکاران، 2023). تعهد سازمانی تجسم­کننده نگرش کارکنان درباره هویت و تعهدشان به کار است و عاملی روان‌شناختی است که کارکنان را به تداوم رفتار حرفه‌ای ترغیب می‌سازد (یائو و ما[34]، 2024). تعهد کارکنان به سازمان   بازنمایی­کننده پاسخ‌های عاطفی آنان محسوب می‌گردد و این کنش‌های عاطفی ناشی از چگونگی ارزیابی وضعیت کاری فرد و ارتباطی است که با سازمان خود تجربه می‌کنند. تعهد سازمانی قوی، کارکنان را برانگیخته می‌سازد تا تلاش‌های خود را برای دستیابی به اهداف شرکت افزایش دهند و درعین‌حال بر ناامیدی‌ها و سایر چالش‌ها غلبه کنند (المزروعی و همکاران، 2023).

 

2-3. پایداری منابع انسانی

رویکرد پایداری منابع انسانی مشتق ‌شده از دیدگاه مدیریت منابع انسانی پایدار است و مطابق با نظر «ایهنرت»[35] و همکاران (2016)، به‌عنوان اتخاذ شیوه‌هایی در مدیریت منابع انسانی تعریف می‌شود که عملکرد پایدار را در بلندمدت با توجه به اثرات درونی و بیرونی بر شرکت ارتقا دهد و درعین‌حال، پیامدها و بازخوردهای منفی ناخواسته را محدود سازد. از جمله شیوه‌های این جهت‌گیری در پایدارسازی منابع انسانی می‌توان به غنی‌سازی نقش‌های کاری، رفاه روان‌شناختی کارکنان، توانمندسازی، آموزش، تعهد، مشارکت و غیره اشاره نمود (نایال[36] و همکاران، 2023). نکته‌ای که در خصوص دیدگاه مدیریت منابع انسانی پایدار می‌بایست بدان توجه نمود، موضوع تعهد سازمان به مجموعه‌ای از آرمان‌ها، اهداف و ارزش‌های متعالی و پایبندی عمیق به اصول پایداری است. در حقیقت، تعهد جزو ذات پایداری است. یعنی سازمانی اگر به‌سوی پایداری در منابع انسانی گام بردارد، قطعاً بستر تعهد سازمانی را در ساختار ایدئولوژیک و عملیاتی خود فراهم ساخته است و مسیر تحقق پایداری را هموار نموده است (جیانگ[37] و همکاران، 2023).

بر همین مبنا، کالینز (2021)، از منظر استراتژیک منابع انسانی بر این باور است که هدف متعالی سیستم‌های استراتژیک منابع انسانی چیزی جز پایداری منابع انسانی نیست. در واقع، پایداری روح حرکتی در سیستم‌های استراتژیک منابع انسانی است و به محض ورود به عرصه استراتژیک منابع انسانی، پایداری در مسیر تکاملی خود قرار می‌گیرد و به‌طور تدریجی ظهور پیدا می‌کند. بنابراین، از دیدگاه محققانی همچون «کرامار»[38] (2014)، ایهنرت، «هاری»[39] (2012)، «استانکوویچیوته و ساوانویچین»[40] (2018)، سیستم‌های کاری منابع انسانی به خاطر ماهیت استراتژیک‌گونه‌ای که دارند، در صورت گرایش سازمان‌ها به طراحی و پیاده‌سازی آن‌ها، به‌طور هم­زمان هم به عرصه استراتژیک ورود کرده‌اند و هم پایداری (موریلو راموس[41] و همکاران، 2023).

 

 

 

2-4. سازمان‌های دولتی

سازمان‌های بخش دولتی دستگاه‌های مرکزی هستند که سیاست‌های دولتی را در اشکال، مقیاس‌ها و سطوح مختلف مداخله به ‌اجرا درمی‌آورند. ازاین­رو، سازمان‌های دولتی نقطه اتصال میان منافع جمعی و عمومی با واقعیت اجرای آنان است. بدین‌جهت، سازمان‌های دولتی باید در راستای اینرسی همگانی اجتماعی فعالیت کنند (بوراس[42] و همکاران، 2024). سازمان‌های بخش دولتی نشانگر فعالیت‌هایی است که بیشتر بر عده سازمان‌های حکومتی است و ترکیبی از واحدها و نمایندگی‌های اداری دولت، صاحب‌منصبان قانونی و نهادهای سیاسی و حقوقی دیگر است (پورعزت و سیدرضایی، 1401). سازمان‌های بخش دولتی کنشگران اصلی گفتمان عمومی در جامعه هستند که می‌تواند اجرای خط‌مشی‌های دولتی را تسهیل کند و نیازهای شهروندان را برآورده سازد (ارکیلا و لوماآهو[43]، 2023). ویژگی‌های اصلی سازمان‌های دولتی عبارتند از مالکیت دولتی، کنترل دولتی و عمومی، حمایت مالی دولتی، اهداف اجتماعی ـ اقتصادی و پاسخ­گویی عمومی (رحمتی و جلیلوند، 2024).

 

  1. روش‌شناسی

این مطالعه یک تحقیق کیفی و به لحاظ هدف توسعه‌ای و بر پایه پارادایم تفسیری استوار است. روش مورد استفاده در این مطالعه، نظریه داده‌بنیاد است. این نظریه، نوعی استراتژی پژوهشی برای علوم اجتماعی است که توسط استراوس و «گلیزر»[44] در سال 1967 تدوین گردید. نظریه داده‌بنیاد این امکان را به پژوهشگر می‌دهد که نظریه را از درون مشاهدات خود استخراج و در طول مراحل مختلف پژوهش آن را تکمیل‌تر نماید. دلیل استفاده از این نظریه، مناسب بودن آن برای توسعه فرضیه‌هایی است که منشأ آن جهان تجربی بوده و از استدلال‌های قیاسی ناشی شده‌اند. به‌طوری‌که، مفاهیم از داده‌های تجربی به‌دست‌آمده و به هم ربط داده شده و با داده‌های دیگر جهت اصلاح مورد مقایسه قرار می‌گیرند. بر این اساس، این رویکرد استقرا و قیاس را در هم آمیخته و در فرایندی یکسان آن‌ها را به کار می‌برد (گیگِر و ترلی[45]، 2003). بنابراین، ازآنجایی‌که هدف تحقیق، طراحی الگوی سیستم‌های کاری با تعهد بالا در جهت پایداری منابع انسانی با محوریت سازمان‌های دولتی ایران است، می‌توان با استفاده از این روش، روابط میان مفاهیم و کنش و برهم‌کنش انواع مختلفی از متغیرها، الگوها و واحدهای اجتماعی را تعیین و تحلیل نمود (استراوس و کوربین[46]، 1990). داده‌های میدانی از طریق مصاحبه نیمه‌ساختاریافته با خبرگان دانشگاهی و سازمانی در حوزه مدیریت دولتی، منابع انسانی و رفتار سازمانی گردآوری شد. روش نمونه‌گیری هدفمند قضاوتی و جهت رسیدن به کفایت نظری مصاحبه‌ها، با انجام هر مصاحبه، داده‌های آن پیاده‌سازی، تحلیل و کدگذاری شد. کدگذاری در چهار سطح کدهای باز (مرتبه اول و مرتبه دوم)، کدهای محوری و کدهای گزینشی انجام گرفت (فان ایچود و گانزارولی[47]، 2023). در جدول (1)، مشخصات مصاحبه‌شوندگان آورده شده است.

جدول 1: مشخصات مصاحبه‌شوندگان

ردیف

جنسیت

سن

تحصیلات

تخصص

موقعیت شغلی

1

مرد

44

دکتری

مدیریت دولتی

هیئت علمی

2

مرد

39

دکتری

مدیریت بازرگانی

هیئت علمی

3

مرد

51

دکتری

مدیریت دولتی

هیئت علمی

4

مرد

40

دکتری

مدیریت رفتار سازمانی

مدیر منابع انسانی

5

مرد

48

دکتری

مدیریت دولتی

معاون پشتیبانی

6

مرد

55

دکتری

مدیریت دولتی

هیئت علمی

7

مرد

43

دکتری

مدیریت منابع انسانی استراتژیک

هیئت علمی

8

زن

48

دکتری

مدیریت بازرگانی

معاونت نیروی انسانی

9

زن

41

دکتری

مدیریت دولتی

هیئت علمی

10

مرد

36

دکتری

مدیریت منابع انسانی

مدیر کارگزینی

11

زن

39

دکتری

مدیریت بازرگانی

مدیر منابع انسانی

12

مرد

45

دکتری

مدیریت دولتی

معاونت نیروی انسانی

 

برای بررسی روایی یافته‌های کیفی از رویکرد «لینکلن و گوبا»[48] (1985) مبتنی بر دو معیار اطمینان‌پذیری (کنترل عضو یا اعتبار پاسخ­گو) و تأییدپذیری (عینیت کیفی یافته‌ها) استفاده شد. بدین طریق که توسط اعضای شرکت‌کننده در تحقیق یافته‌ها مورد بازبینی قرار گرفتند (اطمینان‌پذیری). همچنین یافته‌های نهایی به نیمی از مصاحبه‌شوندگان با هدف بازنگری و تأیید بازگردانده شد و نظرات و اصلاحات پیشنهادی اعمال گردید. برای بررسی پایایی یافته‌های کیفی از دو روش پایایی بین دو کدگذار و پایایی بازآزمون استفاده شد. در پایایی میان دو کدگذار، کدهای اولیه به‌دست‌آمده از تحلیل مصاحبه‌ها توسط محقق با کدهای به‌دست‌آمده توسط پژوهشگر کیفی دیگر مقایسه و میزان اختلاف یافته‌ها بررسی شد که مطابق با جدول (2)، مقدار پایایی بین دو کدگذار برابر 55/88 گزارش شد. در پایایی بازآزمون که محدود به کدگذاری محقق می‌گردد، یک بازه زمانی 20 روزه تعیین و پس از انجام اولین تحلیل داده‌ها و طی شدن بازه زمانی مدنظر، محقق مجدداً اقدام به کدگذاری نمود تا نسبت به یافته‌های حاصل از فعالیت پژوهش کیفی خود اطمینان حاصل کند. مقدار پایایی بازآزمون برابر با 68/97 گزارش شد. با توجه به دو مقدار پایایی بین دو کدگذار و بازآزمون می‌توان عنوان داشت که یافته‌ها از پایایی مطلوبی برخوردار هستند. در جدول زیر مقادیر مربوط به پایایی بین دو کدگذار و پایایی بازآزمون آورده شده است.

فرمول محاسبه پایایی: PAO=2M/(n1+n2)×100

M (کدهای موردتوافق)، n1 (کدهای محقق)، n2 (کدگذار کیفی+کدهای مرحله دوم)

 

جدول 2: پایایی بین دو کدگذار و پایایی بازآزمون

پایایی بین دو کدگذار

پایایی بازآزمون (محقق)

شماره مصاحبه

مجموع کدها

کدهای مورد توافق

کدهای غیر توافق

شماره مصاحبه

مجموع کدها

کدهای مورد توافق

کدهای غیر توافق

محقق

کدگذار کیفی

مرحله اول کدگذاری

مرحله دوم کدگذاری

2

71

63

60

3

3

61

60

60

ــــــــ

4

57

52

49

3

6

63

61

60

1

9

67

60

55

5

7

60

58

57

1

11

49

44

41

3

10

57

55

55

ــــــــ

مجموع

244

219

205

14

مجموع

241

234

232

2

 

میزان پایایی بین دو کدگذار (به درصد)

55/88= 100×(219+244)/(2×205)

میزان پایایی بازآزمون (به درصد)

68/97= 100×(234+241)/(2×232)

 

 

 

  1. تجزیه‌وتحلیل یافته‌ها

در مرحله اول کدگذاری، محقق داده‌ها را در دو مرحله تحت عنوان کدگذاری باز مرتبه اول و کدگذاری باز مرتبه دوم، دسته‌بندی نموده است. بدین طریق که، بعد از پیاده‌سازی مصاحبه‌ها و استخراج مقوله‌های باز مرتبه اول، کدها بر حسب پاراگراف استخراج شدند. یعنی مطابق با هر پرسشی که مطرح می‌شد، پاسخ‌ها پیاده‌سازی و کدهای هر پاراگراف که ارتباط معنایی با موضوع اقدامات منابع انسانی با تعهد بالا یا سیستم‌های کاری با تعهد بالا و پایداری منابع انسانی داشت نوشته می‌شد. سپس در مرحله دوم، برای دسته‌بندی مقولات باز در مرتبه دوم، نیازمند تکمیل کامل مصاحبه‌ها و اتمام کدگذاری باز مرحله اول بود. پس از اینکه کدهای باز مرتبه اول به دست آمدند، محقق به دسته‌بندی معنایی کدها پرداخت و کدهایی که به لحاظ مفهومی نزدیک به هم بودند در یک گروه قرار گرفتند. تعداد کدهای باز به دست آمده در مرحله اول کدگذاری برابر با 730 است که در شکل (1)، نمایش داده شده است.

 

شکل 1: نتایج فرایند کدگذاری مبتنی بر نظریه داده‌بنیاد (رهیافت استراوس و کربین)

 

از این تعداد، 593 کد باز مرتبه اول که با یکدیگر قرابت معنایی داشتند شناسایی و در قالب 134 کد باز مرتبه دوم دسته‌بندی شدند. در مرحله بعدی یعنی کدگذاری محوری، 134 مقوله به دست آمده از مرحله قبل، به سطح دیگری از مقوله‌سازی بهبود داده شد و در نهایت 35 مقوله محوری به دست آمد. در مرحله پایانی کدگذاری، یعنی کدگذاری گزینشی، مقولات محوری در 6 مقوله نهایی دسته‌بندی شدند. در جدول (3)، ساختار نهایی مقوله‌بندی داده‌ها آورده شده است.

جدول 3: ساختار نهایی مقوله‌بندی داده‌ها

پدیده محوری

کدهای باز مرتبه دوم (مفاهیم)

مقولات محوری

مقوله گزینشی

ماهیت ارزش‌محوری HCWS در عمل به تعهدات، جریان تعهدی در ذات معنایی سازمان

HCWS مصداق حقیقی تعهدگرایی

تجلی‌بخشی HCWS در کلیت سازمان

حساسیت بالای ساختار تصمیم‌گیری - سیاست‌گذاری ماهیت استراتژیک‌گونه HCWS ، HCWS یک پدیده‌ اصلاح‌گرای ساختاری، ایفای نقش مکملی HCWS، مواجهات جدید تکلیفی

HCWS نماد تحول راهبردی

خط مشی گذاری HR

رویکرد کیفیت‌بخشی همه‌جانبه، ارتقای هم‌افزایی کارکردی منابع انسانی، بهبود سطح قابلیت‌های فردی، نظامی مبتنی بر تعامل رفتاری - دیدگاهی

ماهیت فراگیر توسعه‌محوری HCWS

شرایط علّی

کدهای باز مرتبه دوم (مفاهیم)

مقولات محوری

مقوله گزینشی

حفظ کارکنان و نیروهای متخصص، رابطه جوهری تعهد و نظام حفظ و نگه­داشت، ایجاد روابط طولانی‌مدت در نظام منابع انسانی

جهت‌گیری بلندمدت در محافظت از HR

ایدئولوژیک‌گرایی تعهدمحور در

جهت‌گیری‌های سازمانی

ایجاد ساختار تعهدی متقابل، عدم ‌تبعیض‌گرایی تعهدی میان کارکنان قدیم و جدید، رویکرد فراحمایت‌سازی سازمانی، توسعه فرهنگ اهمیت‌بخشی به منابع انسانی

تقویت بستر حمایت ادراک‌شده تعهدمحور

نقش مبنایی نوع سبک رهبری، توجه به نقش تعیینی رهبری تعامل‌ساز

اصلاحات ایجابی در سبک رهبری مناسب HCWS

تغییر جهت ساختار سازمانی متمرکز به غیرمتمرکز، الزام به تعدیلات ساختاری فرهنگ سلسله‌مراتبی

اصلاحات ایجابی در ساختار سازمانی مناسب HCWS

فراگیرسازی نظام ارزش HCWS، تعیین نظام ارزشی کار تعهدی در سازمان، اشاعه دیدگاه منابع انسانی سرمایه‌محور، افزودگی ارزش در دیدگاه منابع انسانی سرمایه‌محور، فراهم‌سازی بستر ارزش‌گذار رفتاری متقابل، ابهام‌زدایی از ساختار ارزشی تعهدمحور، طبقه‌بندی ارزش‌ها

انطباق‌پذیری ساختاری ارزش‌محور HR در HCWS

استانداردسازی حرفه‌ای مشاغل، مشارکت دوسویه در استانداردسازی حرفه‌ای مشاغل، پیگیری سیاست آموزش و ارتقای حرفه‌ای، تواناسازی نظام منابع انسانی

حرفه‌ای‌گرایی در طراحی و اجرای مشاغل هم­سو با HCWS

الزام به تهیه پیش‌نویس عملیاتی، درج خواسته‌ها و انتظارات سازمانی، اطلاع کارکنان از مسیر تعالی‌بخش در پیش‌نویس عملیاتی، سنجش‌پذیری پیش‌نویس عملیاتی HCWS

تدوین پیش‌نویس عملیاتی HCWS

رویکرد گذشته‌گرایی منابع انسانی، ارائه ارزیابی‌های پایه‌ای، هم­سوسازی و نظام‌گرایی بنیادین سازمانی با HCWS، انطباق‌پذیری راهبردی، ایجاد نگرش رقابتی مزیت‌ساز منابع انسانی، ارزیابی میزان سرمایه‌گذاری سازمانی بر منابع انسانی

سازگارپذیری HR با سیاست‌های راهبردی سازمانی منطبق با HCWS

الزام به تغییر رویکرد سنتی مدیریت، رویکرد دموکراتیک سازمانی پیش‌نیازی الزام‌آور در HCWS، به‌کارگیری رویکرد دموکراتیک سازمانی باهدف تسهیلگری در اجرای HCWS، جایابی رویکرد دموکراتیک در چشم‌انداز سازمانی، هم­سویی نظام تصمیم‌گیری سازمانی با رویکرد دموکراتیک سازمانی

ایجاد چشم‌اندازی دموکراتیک در HCWS

 

 

اهمیت برخورداری از طرح توسعه مسیر شغلی، جایابی HCWS در برنامه توسعه مسیر شغلی، تعیین نقش HCWS در برنامه توسعه مسیر شغلی، تعیین منافع حاصله HCWS در هم­سویی با توسعه مسیر شغلی

 

 

طراحی برنامه توسعه مسیر شغلی مبتنی بر HCWS

شرایط زمینه‌ای

کدهای باز مرتبه دوم (مفاهیم)

مقولات محوری

مقوله گزینشی

توسعه ارتباطات با هدف تقویت همبستگی و روابط خوب تیمی، در نظر گرفتن توسعه ارتباطات درون‌تیمی، تلاش در جهت تقویت به‌هم‌پیوستگی درونی تیم‌ها

توسعه تعامل‌گرایی درون‌تیمی

توسعه ارگانیسم تعهدساز تیمی

توسعه فرهنگ ارتباطی به اشتراک‌گذاری دانش و اطلاعات، توسعه فرهنگ ارتباطی به اشتراک‌گذاری تجارب در تیم، توسعه فرهنگ ارتباطی به اشتراک‌گذاری عواطف و احساسات، توسعه فرهنگ ارتباطی به اشتراک‌گذاری تصورات و ارزیابی‌های فردی

توسعه فرهنگ تسهیمی

تیم‌گرا

توسعه سطح آگاهی تیمی، تقویت و گسترش بینش تیمی در سرمایه‌های فکری، زمینه‌سازی بسترهای یادگیری و مهارت‌افزایی تیمی، توسعه خلاقیت و نوآوری در روش و قابلیت‌ها به‌طور جمعی

تقویت ظرفیت‌های دانش جمعی

توسعه برانگیختگی تعهدساز تیمی، توسعه برانگیختگی مشارکت‌ساز تیمی، توسعه برانگیختگی پیوند دهنده تیمی، تقویت روحیه باهم بودن در تیم، تقویت روحیه الهام‌بخش فکری در انجام وظایف، ارائه حمایت‌های اخلاقی از تیم‌ها

 

تحرک‌بخشی انگیزشی در رفتارهای حمایتی تیمی

حمایت تأمین منابع در انجام وظایف تیمی، تقویت قالب تیمی در تعهد به سازمان و اعضا، تقویت صدا و ظرفیت تیم از طریق طرح اولیه مباحث، ارائه بازخوردها و توصیه‌های سودمند به تیم‌ها، تشویق و تحسین یکدیگر در رشد و انجام کار مفید

 

توسعه انسجام وظیفه‌ای - آوایی تیمی

توجه به بهزیستی روانی کارکنان، تقویت درک متقابل درون‌تیمی هنگام بروز مشکلات و موقعیت‌های دشوار، شناسایی و برآورده‌سازی نیازهای واقعی تیم

 

توسعه ظرفیت ادراک‌پذیری بین فردی

توزیع قدرت و نقش رهبری در تیم، توسعه شفافیت   نقشی- تصمیمی در تیم‌ها

گسترش سبک رهبری تسهیمی پویا

شرایط مداخله‌گر

کدهای باز مرتبه دوم (مفاهیم)

مقولات محوری

مقوله گزینشی

 

توسعه معناداری شغلی، توسعه ادراک‌پذیری شایستگی‌های شغلی، بهبود ارزیابی‌های نگرشی مثبت کارکنان، تقویت سرمایه‌های روان‌شناختی منابع انسانی

 

تعمق‌بخشی به توانمندسازی شناختی ـ شغلی کارکنان

پایدارسازی HR از طریق معرفت افزایی تعهدبخش

جلوگیری از ناامیدی در ادراک‌پذیری شایستگی‌های شغلی، کاهش حالت‌های ناخوشایند در مواجهات HCWS

 

پیشگیری از بروز احساسات منفی شغلی در HCWS

 

 

شفافیت‌گرایی در بیان نیات و ارزش‌های HCWS، ارائه مقاصد سازمانی در ایجاد طرح‌های تعهدی، طرح شفاف مواجهات و نیات پروژه‌های سازمانی

 

شفافیت‌گرایی اهداف و اقدامات پروژه‌ای

 

تقویت روابط بلندمدت پایدار میان کارکنان و سازمان، تقویت تمایلات مثبت در تعامل میان کارمند - سازمان، تقویت ضریب امنیت شغلی، سازگارسازی سه‌گانه محیط شغلی- سازمانی- فرد، توجه به اثرات محیط شغلی در جهت‌دهی رابطه‌ای- نگرشی کارکنان، ایجاد محیط  شغلی- ارتباطی مبتنی بر احترام متقابل

 

پایدارسازی رابطه‌محور شغلی همسو با HCWS

تیپ‌شناسی شخصیتی کارکنان، کمک به ارتقای شخصیتی - شغلی کارکنان باهدف برانگیختگی مثبت، بررسی ویژگی‌های و خصوصیات اخلاقی و خلقی کارکنان، توجه به خصوصیات اجتماعی - ذهنی کارکنان، بررسی چهارچوب اولویتی ارزش‌مدار کارکنان، نقش هوش عاطفی - فرهنگی رشد یافته کارکنان

 

شناخت‌شناسی زمینه‌ای شخصیت در راستای HCWS

استراتژی‌ها

کدهای باز مرتبه دوم (مفاهیم)

مقولات محوری

مقوله گزینشی

 

شناسایی و طبقه‌بندی عوامل نرم تعهدی

شناسایی و طبقه‌بندی عوامل سخت تعهدی

 

شناسایی و طبقه‌بندی عوامل نرم و سخت تعهدی

زیست‌بوم استراتژی‌های تعهدمحور در راستای HCWS

 

تمرکز بر عوامل تحرک‌بخش سیستم‌های تعهدی

تمرکز بر شناسایی محدودیت‌ها و موانع ایجاد HCWS

 

تسهیل‌سازی عملیاتی HCWS

 

ایجاد ارزش ‌افزوده شغلی در جنبه‌های احساسی- ادراکی، زمینه‌سازی لازم برای بروز رفتارهای شهروندی سازمانی

 

واسطه‌گری در تقویت کنش‌های مطلوب سازمانی

 

ادغام‌سازی حرفه‌ای کارکنان

ایجاد نظام ارزیابی مبتنی بر تعهد منطبق با HCWS

 

یکسان‌سازی ماهوی HR هم­سو با HCWS

 

اتخاذ سیستم باز سازمانی در هدایت نیروها و اجرای HCWS

تقویت رفتارهای پیشگامانه، فرصت‌گرایی هدفمند توسعه‌ای در منابع انسانی

تقویت مشوق‌های شغلی با هدف افزایش ماندگاری

ایجاد زمینه‌ای برای بهبود وضعیت اقدامات توسعه‌ای منابع انسانی

 

هدایت‌گری توسعه‌ساز منابع انسانی منطبق با HCWS

 

اتخاذ رویکرد عدالت‌گستری در چهارچوب HCWS، تقویت تاب‌آوری سازمانی و منابع انسانی

 

 

ارتقای ظرفیت رویارویی توسعه HCWS

پیامدها

کدهای باز مرتبه دوم (مفاهیم)

مقولات محوری

مقوله گزینشی

کاهش استرس و فشارهای شغلی، کاهش مقاومت کارکنان در برابر حجم کاری مازاد، کاهش فرسایش‌های شغلی، کاهش کاهلی و میل خروج سازمانی، کاهش هزینه‌های استخدام و آموزش

کاهش جنبه‌های هزینه‌ساز HR

بهبود مدیریت عملکرد HCWS

بهبود سطح تعالی تعهد کارکنان، ایجاد و توسعه اعتماد متقابل، افزایش وفاداری تیمی - سازمانی، ارتقای رضایت شغلی منابع انسانی

بهبود جهت‌گیری‌های مثبت نگرشی و رفتاری کارکنان

توفیق اهداف سازمانی - شغلی، بهبود سطح بهره‌وری شغلی، بهبود و پایداری عملکرد شغلی کارکنان، تقویت ثبات کاری - سازمانی

بهبود سطح عملکرد سازمانی ـ HR

تقویت بنیان گروه، بهبود فضای ارتباطات درون‌سازمانی، سازگارسازی رفتارهای کارکنان در محیط سازمان، تقویت زمینه مشارکت منابع انسانی، تقویت همبستگی‌های درونی فرد با سازمان، هم­سویی نگرشی کارکنان - سازمان

بهبود جو تعاملی درون‌تیمی و درون‌سازمانی

 

مبتنی بر یافته‌های ارائه‌شده در جداول فوق، الگوی پارادایمی تحقیق به قرار شکل (2)، طراحی و ارائه گردید. یافته‌ها به خوبی بیانگر وضعیت و چهارچوبی است که سازمان‌های دولتی در خصوص طراحی و رشد سیستم‌های کاری با تعهد بالا در ساختار سازمانی خود می‌بایست مورد توجه قرار دهند. در عوامل علّی سازه ایدئولوژیک‌گرایی تعهدمحور در جهت‌گیری‌های سازمانی تأکید بر این نکته دارد که برای تحقق هر امری و به­ویژه سیستم‌های کاری با تعهد بالا، هیچ چیزی مهم‌تر از هم­سویی بنیادین با ساختار تفکری و تصمیم‌گیری سازمانی نیست. چراکه هر آنچه که بعدها در راستای سیستم‌های کاری با تعهد بالا بخواهد روی دهد وابسته به این مقوله پایه‌ای است.

 

 


شکل 2: الگوی پارادایمی اقدامات منابع انسانی با تعهد بالا در جهت پایداری منابع انسانی در سازمان‌های دولتی

 

در بحث عوامل زمینه‌ای، مقوله توسعه ارگانیسم تعهدساز تیمی نیز نشانگر اهمیت کنش‌پذیری عملیاتی بر پایه تیم‌گرایی در سازمان و به­ویژه در چهارچوب سیستم‌های کاری با تعهد بالا است که بسیار از سوی مصاحبه‌شوندگان مورد تأکید قرار گرفته است. در ارتباط با مقوله پایدارسازی منابع انسانی از طریق معرفت‌افزایی تعهدبخش می‌توان عنوان داشت که در ساختارهای دولتی و عمومی که توجه کمتری به مسائل فردی می‌شود، ضرورت دارد که نسبت به بهزیستی و رفاه ذهنی کارکنان به‌صورت فردی توجه ویژه‌ای شود. به‌طوری‌که اگر بتوان واحد مشخصی در این باره در چهارچوب سیستم‌های کاری با تعهد بالا ایجاد نمود مطمئناً در گسترش و توسعه سیستم‌های کاری با تعهد بالا در فضای سازمانی اثر فزاینده‌تری را برجای خواهد گذاشت. اساساً استراتژی‌ها با هدف دستیابی به اهداف سازمانی با تمرکز بر توسعه وجه عملیاتی‌سازی اهداف تدوین می‌گردد. بنابراین، استراتژی‌های ذکرشده برحسب یافته‌های تحقیق نیز گویای جهت و مسیری است که می‌تواند سازمان‌های دولتی را در راستای تحقق عینی‌تر سیستم‌های کاری با تعهد بالا یاری رساند. این استراتژی‌ها در زمینه‌های مختلفی طرح شده‌اند. پیامدها نیز به‌خوبی نشان می‌دهند که تا چه حد طراحی و پیاده‌سازی سیستم‌های کاری با تعهد بالا می‌تواند برای سازمان نتایج مطلوبی به همراه داشته باشد و می‌توان اظهار داشت دقیقاً همان نتایجی که سازمان‌ها از منابع انسانی خود انتظار دارند را می‌توانند از رهگذر سیستم‌های کاری با تعهد بالا جامه عمل بپوشانند و بدان دست یابند.

 

نتیجه‌گیری و پیشنهاد

موضوع تعهد یک مسئله بسیار پیچیده، پرچالش و مبهم در سازمان‌های دولتی است. تعهد نتیجه‌ای نیست که بخواهد از طریق دستورالعمل یا آیین‌نامه ایجاد شود و کارکنان آن‌هم در سازمان‌های دولتی که اساساً و ماهیتاً دستورمحور هستند بخواهند از خود نشان دهند. نکته‌ای که وجود دارد این است که باید همچون سازمان‌های خصوصی در سازمان‌های دولتی نیز ساختارهای منابع انسانی محور شکل بگیرد و این جزو چالشی‌ترین موضوعات در سازمان‌های دولتی است؛ چراکه به‌طور ماهوی با این ساختارها فاصله دارند؛ اما به‌واسطه رشد ادبیات مدیریت دولتی و دیدگاه‌ها به‌ویژه رویکردهای نوین به مدیریت دولتی پرداختن به منابع انسانی یکی از عناصر پایه‌ای برای پیشبرد اهداف و اجرای خط‌مشی‌های دولتی است. این پژوهش با اتکا بر مبنای نظری و بررسی‌های صورت گرفته و کمبود مطالعات مربوط به سیستم‌های کاری با تعهد بالا با روش نظریه داده‌بنیاد به بررسی عمیق و ارائه یک الگوی پارادایمی در زمینه سازمان‌های دولتی پرداخت که هم از منظر رویکرد روش‌شناسی یعنی اتخاذ روش کیفی و هم به لحاظ نظری یعنی نظریه‌پردازی در مفهوم سیستم‌های کاری با تعهد بالا تا حدودی سهم خود را در فضای پژوهش‌های منابع انسانی به انجام رسانید. نتایج این پژوهش می‌تواند دیدگاه نوینی را به مدیران و خط ‌مشی ‌گذاران حوزه دولتی در باب دو مفهوم تعهد و سیستم‌های کاری استراتژیک بدهد که با نگاه جدیدی به سیاست‌گذاری و تصمیم‌گیری در این زمینه بپردازند.

مطابق با یافته‌های تحقیق مقوله «ایدئولوژیک‌گرایی تعهدمحور در جهت‌گیری‌های سازمانی» ناظر بر آن دسته از جهت‌گیری‌های اساسی و مفروضات بنیادین سازمانی است که سازمان‌ها در پیش و یا در نقطه آغازین طراحی سیستم‌های کاری با تعهد بالا می‌بایست لحاظ کنند. اهمیت این مقوله و زیرمجموعه آن در این است که آن‌ها به بسترسازی و توسعه فضای لازم برای پیشبرد رویکرد سیستم‌های کاری با تعهد بالا در سطح کلان سازمان کمک می‌کنند و امری التزامی به شمار می­روند. چراکه، بدون توجه و حمایت از آنان امکان تحقق واقعی سیستم‌های کاری با تعهد بالا در سازمان نخواهد بود. این یافته‌ها با مطالعاتی همچون چِن، جیانگ، تانگ و کوک[49] (2018)، چِن و همکاران (2021)، پارک و پارک (2020)، روبِل و همکاران (2018)، روبِل و همکاران (2021)، سِخار (2022) و ژانگ[50] و همکاران (2022)، دارای هم­سویی است. همچنین یافته‌ها ناظر بر مقوله‌ای با عنوان «توسعه ارگانیسم تعهدساز تیمی» است که بر نهادینه‌سازی مفهوم ماهوی تیم در فضای سازمانی و توسعه ساختارهای تیم‌گرایی در سازمان اشاره دارد. این مورد تأکید این مقوله موضوع «تبادل» یا «تعامل» است. به‌طورکلی، در ادبیات مدیریت نیز تیم به معنای انجام یک کار جمعی است که خود نیز ناظر بر همین تعامل‌گرایی است. بنابراین وجه تعامل‌گرایی یا شکل‌گیری تبادل از هر نوعی در سازمان به‌عنوان رکن محوری در سیستم‌های کاری با تعهد بالا به شمار می‌رود؛ نه الزاماً یک موضوعی که بتوان بعداً بدان دست یافت. باید تمام ساختار سیستم‌های کاری با تعهد بالا بر این محور اصطلاحاً سوار شود و چرخ محرکه سیستم‌های کاری با تعهد بالا همین موضوع تیم‌گرایی است. این یافته‌ها با مطالعاتی همچون لاتوره، «راموس»[51] و همکاران (2020)، پارک (2019)، روبِل و همکاران (2018)، روبِل و همکاران (2021) «وهاب»[52] و همکاران (2020)، دارای هم­سویی است.

در مقوله «پایدارسازی منابع انسانی از طریق معرفت‌افزایی تعهدبخش»، معرفت‌افزایی منابع انسانی هم می‌تواند به‌صورت‌ فردی و هم تعاملی در پیش گرفته شود. یعنی سازمان بستری را فراهم سازد که در آن کارکنان نسبت به حالات و وضعیت‌های خود منطبق با آنچه که در سازمان روی می‌دهد و یا مورد انتظار سازمان است پیدا کنند و یا اینکه خود سازمان به‌عنوان کنشگر در این فرایند معرفت‌افزایی ورود کرده و تلاش کند تا فضای دوطرفه‌ای در این­باره شکل بگیرد. می‌توان گفت نقش مداخله‌ای که سازمان ایفا می‌کند بیشتر شبیه به یک تسهیلگر اجتماعی در فضای سازمانی است تا کارکنان نسبت به خود، سازمان، نسبت به محیط شغلی‌شان و نیز مقاصد اصلی که از انجام تکالیف محوله دنبال می‌گردد، آگاهی و شناخت بیشتری پیدا کنند. بدین ترتیب، پایداری منابع انسانی در جریان معنایی و عملیاتی سیستم‌های کاری با تعهد بالا پدیدار می‌گردد و رشد می‌یابد. این یافته‌ها با مطالعاتی همچون چِن و همکاران (2021)، روبِل و همکاران (2018)، روبِل و همکاران (2021)، سِخار (2022)، ژانگ و همکاران (2022)، دارای هم­سویی است. پدیده محوری که تحت عنوان «تجلی‌بخشی سیستم‌های کاری با تعهد بالا در کلیت سازمان» مطرح گردید مصداق‌های طرح‌شده ذیل پدیده محوری یعنی HCWS مصداق حقیقی تعهدگرایی، HCWS نماد تحول راهبردی خط‌مشی‌گذاری منابع انسانی و ماهیت فراگیر توسعه‌محوری HCWS، در وهله اول شدیداً انتزاعی هستند و برای اینکه بتوان جلوه واقعی‌تری بدان بخشید می‌بایست در تعهد به سه عامل علّی، زمینه‌ای و مداخله‌گر اهتمام جدی‌تری داشت. این یافته‌ها با مطالعاتی همچون «گیبسون»[53] و همکاران (2023)، لیائو و همکاران (2021)، «موون»[54] (2017)، «شوپمان»[55] و همکاران (2017) وهاب و همکاران (2020)، دارای هم­سویی است.

در بحث استراتژی‌ها مقصود آن است که سازمان جهت‌گیری‌های عملیاتی‌تری را پیش‌رو داشته باشد، نه الزاماً برای اینکه بخواهد تازه به طراحی و ایجاد شروع کند. بلکه، استراتژی‌ها در مدل تئوری داده‌بنیاد، ناظر بر جهت‌گیری‌های عملیاتی است که بتوان تمام جریان الگوی پارادایمی را به سرمنزل مقصود رساند. در واقع، همه گام‌های قبلی تکامل یافته‌اند که بتواند در بحث استراتژی‌ها که ذیل مقوله «زیست‌بوم استراتژی‌های تعهدمحور در راستای HCWS» مطرح شده، به اکوسیستمی دست پیدا کند تا سازمان در اجرای موفقیت‌آمیزتر سیستم‌های کاری با تعهد بالا یاری دهد. به عبارتی، استراتژی‌ها در نقش کاتالیزوری ظاهر می‌شوند تا عوامل قبلی را یدک بکشند و سازمان روبه‌جلو حرکت کند. این یافته‌ها با مطالعاتی همچون اشتین و مین (2019)، مصطفی و همکاران (2019)، سِخار (2022) وهاب و همکاران (2020)، ژانگ و همکاران (2022)، دارای هم­سویی است. هر الگوی پارادایمی با رویکرد تئوری داده‌بنیاد، درنهایت به پیامدهایی ختم می‌شود و آن پیامدها چیزی جز بهبود عملکرد سازمانی برای یک سازمان در ابعاد و وجوه مختلف نخواهد بود. حال اینکه، چه وجه و یا بُعدی در سازمان بهبود یابد بستگی به سیاست‌ها و جهت‌گیری‌هایی دارد که از ابتدا در طراحی و اجرا دنبال می‌کرده است. مقوله پایانی در الگوی طراحی‌شده تحت عنوان «بهبود مدیریت عملکرد HCWS» مطرح گردید و شامل زیرمقوله‌هایی از قبیل کاهش جنبه‌های هزینه‌ساز منابع انسانی، بهبود جهت‌گیری‌های مثبت نگرشی - رفتاری کارکنان، بهبود سطح عملکرد سازمانی- منابع انسانی و بهبود جو تعاملی درون‌تیمی و درون‌سازمانی می‌گردد. این یافته‌ها با مطالعاتی همچون «هاملی و بلا»[56] (2023)، پاک و چانگ[57] (2023) وهاب و همکاران (2020)، ژانگ و همکاران (2022)، چِن و همکاران (2021)، دارای هم­سویی است. به‌طورکلی، می‌توان عنوان داشت که «تعهد بالا» در یک جریان مفهومی و معنایی ظهور پیدا می‌کند. به عبارت دیگر، تعهد بالا چیزی نیست که به‌عنوان مثال در یک نقطه‌ای سازمان بگوید من به آن دست یافتم. بلکه، تعهد بالا در مسیر تکاملی خود قرار می‌گیرد و همه سازمان و کارکنان را با خود همراه می‌سازد. به‌نحوی‌که، انتهای این مسیر به معنای توقف در جایگاه تعهد بالا نیست و سازمان به‌طور خودکار در یک چرخه دیالکتیکی قرار می‌گیرد و به‌طور دائم به بررسی و ارزیابی وضعیت خود از سیستم کاری طراحی‌شده و پیاده شده می‌پردازد. این وجه متمایزکننده و حسن سیستم‌های استراتژیک منابع انسانی است که در موضوع سیستم‌های کاری با تعهد بالا نمود یافته است.

پیشنهادها

به سازمان‌های دولتی پیشنهاد می‌شود برای نهادینه‌سازی موضوع تعهد در سیاست‌ها و خط‌مشی‌های سازمان، ابتدا جلساتی در سطح مدیریت ارشد و کلان تصمیم‌گیری با محوریت «تعهدسازی» و یا «تعهدمحوری» سازمانی برگزار کنند تا به یک چهارچوب باوری و ارزشی تعهدمحور سازمانی دست یابند و آن را به‌عنوان یک اصل در اساس‌نامه سازمانی بگنجانند تا بتوانند بدین طریق مسیر تحقق HCWS را هموار سازند؛ همچنین به سازمان­های دولتی پیشنهاد می­شود:

  • برای دوری از سلسله‌مراتب خشک سازمانی در طراحی مشاغل و تدوین شرح شغل‌ها، نگاه دستوری و بالا به پایین را کنار گذاشته و یک رویکرد متقابل تعهدی را زمینه‌سازی نمایند. به‌گونه‌ای که، انتظارات و گفته‌های طرفین طرح و به‌خوبی درباره جزییات آن بحث و تبادل‌نظر شود.
  • به‌منظور بهزیستی روان‌شناختی کارکنان در راستای تقویت رفتارهای تعهدی واحد متمرکزی در ساختار سیستم‌های کاری با تعهد بالا با هدف تقویت بنیان‌های زیستی کارکنان در مواردی که ذکر شد ایجاد کرده و به‌طور مستمر بر پایش رفتاری و نگرشی کارکنان کوشش نمایند. حال این پایش‌ها می‌تواند از طریق گفت‌وگو با کارکنان به‌طور متناوب، دریافت ایده‌ها، نظرات، تجارب، خواسته‌ها، احساسات در قالب دفترچه‌های معرفتی و قید هر چیزی از سوی کارکنان در حین انجام فعالیت‌های خود در سیستم HCWS کسب کرده‌اند، باشد؛ یا می‌توان این اطلاعات را حتی با طراحی سیستم‌ها و نرم‌افزارهای مبتنی بر هوش مصنوعی نیز گردآوری نمود که کار پردازش اطلاعات را نیز آسان‌تر نماید. در هر حالت، آن چیزی که مهم است ارائه این توجه به افراد از سوی سازمان به‌طور خاص و اختصاصی است.
  • جهت پویاسازی ساختارهای شغلی و عملیاتی به موازات رشد و توسعه جو تعهدمحوری در سازمان، برای اینکه بتوانند به سطح بالاتری در سیستم‌های کاری با تعهد بالا دست یابند، ناگزیر به ادغام‌سازی‌های حرفه‌ای‌گرا در بسترهای شغلی است. این ادغام‌سازی‌ها می‌تواند به‌صورت افقی و یا عمودی بسته به ساختار مشاغل و تیم‌ها انجام گیرد.
  • مفهوم سیستم‌های کاری با تعهد بالا را در تقابل با رویکردهای دیگر سیستم‌های استراتژیک منابع انسانی مانند عملکرد بالا و یا مشارکت بالا مورد بررسی قرار دهند.
  • الگوی به‌دست‌آمده در این تحقیق را در یک سازمان دولتی پیاده‌سازی و نتایج آن را به‌طور دوره‌ای طی بازه‌های 3 ماهه، 6 ماهه، 9 ماهه و 1 ساله ارزیابی کنند و نتایج را به‌عنوان یافته‌های تجربی ارائه دهند.
  • به‌طور خاص تجارب فردی کارکنان و به‌طورکلی تیمی را در فضای سازمان و در ارتباط با سیستم‌های کاری با تعهد بالا را مورد بررسی و کنکاش قرار دهند.

 

[1]. Lepak

[2]. Chadwick

[3]. High Commitment Work Systems (HCWS)

[4]. Wang

[5]. High-Commitment Human Resource Practices (HCHRPs)

[6]. Rubel

[7]. Baron & Kreps

[8]. Getting more from workers by giving more to them

[9]. Chen

[10]. Teo

[11]. Than

[12]. Sekhar

[13]. Liao

[14]. Lado & Wilson

[15]. Pfeffer & Jeffrey

[16]. Easa & Orra

[17]. Walton

[18]. Rousseau

[19]. Akter

[20]. Ding

[21]. Beer

[22]. Su

[23]. Kehoe & Collins

[24]. Xiao & Tsui

[25]. Yan

[26]. MacDuffie

[27]. Osterman

[28]. Huselid

[29]. Lepak & Snel

[30]. Delery & Doty

[31]. Oppenauer & Van De Voorde

[32]. Boselie

[33]. AlMazrouei

[34]. Yao & Ma

[35]. Ehnert

[36]. Nayal

[37]. Jiang

[38]. Kramar

[39]. Harry

[40]. Stankevičiute & Savanevičiene

[41]. Murillo-Ramos

[42]. Borrás

[43]. Erkkilä & Luoma-aho

[44]. Glaser

[45]. Geiger & Turley

[46]. Strauss & Corbin

[47]. Van Eechoud & Ganzaroli

[48]. Lincoln & Guba

[49]. Chen, Jiang, Tang & Cooke

[50]. Zhang, Sun, Shaffer & Lin

[51]. Latorre, Ramos, Gracia & Tomás

[52]. Wahab, Tatoglu, Glaister & Demirbag

[53]. Gibson

[54]. Moon

[55]. Schopman, Kalshoven & Boon

[56]. Hameli & Bela

[57]. Pak & Chang

مراجع

  • فهرست منابع

    • رحیمی، فرج‌اله؛ محمدی، جیران؛ پورزارع، هدی (1395). تأثیر اقدامات مدیریت منابع انسانی تعهدمحور بر انعطاف‌پذیری منابع انسانی و مزیت رقابتی. فصلنامه مطالعات مدیریت بهبود و تحول، 25(82).
    • سیدجوادین، رضا؛ رضایی، سعید (1394). بررسی تأثیر سیستم کاری تعهد بالا بر تسهیم دانش و نوآوری سازمانی. فصلنامه پژوهش‌های مدیریت عمومی، 8(27).
    • صفری، خلیل؛ غلامی، رمضان؛ حکیمی، ایمان (1401). جایگزینی سیستم مدیریت منابع انسانی با تعهد بالا و رهبری خدمتگزار در ایجاد تعهد عاطفی و توانمندسازی روان‌شناختی. پژوهش‌نامه مدیریت تحول، 14(2).
    • کلهر، احمد؛ معمارزاده طهران، غلامرضا؛ مدیری، محمود (1397). طراحی مدل فرایندی نیل به مدیریت منابع انسانی با تعهد بالا در سازمان‌های دولتی. فصلنامه مدیریت توسعه و تحول،33 (10).
    • محمودی صدر، خدیجه؛ طاهری گودرزی، حجت (1399). تأثیر بار کاری ادراک‌شده بر تمایل به ترک شغل پرستاران با نقش میانجی تعادل کار- زندگی و نقش تعدیل‌کننده سیستم کاری تعهد بالا. فصلنامه مدیریت پرستاری، 9(4).
    • میرزایی الموتی، ولی‌اله؛ عطایی، محمد؛ مقدس، زهره (1400). مدل تبیین آثار مدیریت منابع انسانی متعهدانه. فصلنامه فرایند مدیریت و توسعه، 34(1).

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    References

    • Akter, K., Ali, M., & Chang, A. (2020). Work–life programmes and organisational outcomes: the role of the human resource system. Personnel Review, 49(2), 516-536.
    • AlMazrouei, H., Bodolica, V., & Zacca, R. (2023). Learning goal orientation and turnover intention: an interplay between cultural intelligence and organisational commitment. International Journal of Organizational Analysis, Vol. ahead-of-print No. ahead-of-print.
    • Beer, M. (2023). Developing a Sustainable High-Commitment, High-Performance System of Organizing, Managing, and Leading: An Actionable Systems Theory of Change and Development. In Research in Organizational Change and Development (Vol. 30, pp. 95-128). Emerald Publishing Limited.
    • Chen, C. C., Wang, Y., Chen, S. J., Fosh, P., & Wang, R. (2021). High commitment work system and firm performance: impact of psychological capital and environmental uncertainty. Asia Pacific Journal of Human Resources, 59(1), 132-151.
    • Chen, Y., Jiang, Y. J., Tang, G., & Cooke, F. L. (2018). High‐commitment work systems and middle managers' innovative behavior in the Chinese context: The moderating role of work‐life conflicts and work climate. Human Resource Management, 57(5), 1317-1334.
    • Chiang, Y. H., Shih, H. A., & Hsu, C. C. (2014). High commitment work system, transactive memory system, and new product performance. Journal of Business Research, 67(4), 631-640.
    • Collins, C. J., & Smith, K. G. (2006). Knowledge exchange and combination: The role of human resource practices in the performance of high-technology firms. Academy of management journal, 49(3), 544-560.
    • Ding, H., Yu, E., & Xu, S. (2022). Preliminary development and validation of the perceived strengths-based human resource system scale. International Journal of Manpower, 43(4), 1019-1032.
    • Easa, N. F., & Orra, H. E. (2021). HRM practices and innovation: An empirical systematic review. International Journal of Disruptive Innovation in Government, 1(1), 15-35.
    • Gibson, D., Willis, E., Merrick, E., Redley, B., & Bail, K. (2023). High demand, high commitment work: What residential aged care staff actually do minute by minute: A participatory action study. Nursing Inquiry, 30(3), e12545.
    • Geiger, S., & Turley, D. (2003). Grounded theory in sales research: an investigation of salespeople’s client relationships. Journal of Business & Industrial Marketing, 18(6/7), 580-594.
    • Hameli, K., & Bela, B. (2023). High commitment HRM and well-being of frontline food service employees: the mediating roles of job demands and psychological conditions. EuroMed Journal of Business, Vol. ahead-of-print No. ahead-of-print.
    • Hu, D., & Oh, I. S. (2022). The “Why” and “How” of Human Resource (HR) Practices: A Critical Review of the Antecedents and Consequences of Employee HR Attributions Research. Research in Personnel and Human Resources Management, 40, 157-204.
    • Jiang, Y., Jamil, S., Zaman, S. I., & Fatima, S. A. (2023). Elevating organizational effectiveness: synthesizing human resource management with sustainable performance alignment. Journal of Organizational Effectiveness: People and Performance, Vol. ahead-of-print No. ahead-of-print.
    • Kehoe, R. R., & Collins, C. J. (2017). Human resource management and unit performance in knowledge-intensive work. Journal of Applied Psychology, 102(8), 1222-1236.
    • Latorre, F., Ramos, J., Gracia, F. J., & Tomás, I. (2020). How high-commitment HRM relates to PC violation and outcomes: The mediating role of supervisor support and PC fulfilment at individual and organizational levels. European Management Journal, 38(3), 462-476.
    • Lepak, D. P., Liao, H., Chung, Y., & Harden, E. E. (2006). A conceptual review of human resource management systems in strategic human resource management research. Research in personnel and human resources management, 25, 217-271.
    • Liao, Y. C., Yi, X., & Jiang, X. (2021). Unlocking the full potential of absorptive capacity: the systematic effects of high commitment work systems. The International Journal of Human Resource Management, 32(5), 1171-1199.
    • Lincoln, Y. S., & Guba, E. G. (1985). Naturalistic inquiry. sage.
    • Moon, K. K. (2017). Voluntary turnover rates and organizational performance in the US federal government: The moderating role of high-commitment human resource practices. Public Management Review, 19(10), 1480-1499.
    • Mostafa, A. M. S., Boon, C., Abouarghoub, W., & Cai, Z. (2023). High‐commitment HRM, organizational engagement, and deviant workplace behaviors: The moderating role of person‐organization fit. European Management Review, 20(3), 410-424.
    • Mostafa, A. M. S., Bottomley, P., Gould‐Williams, J., Abouarghoub, W., & Lythreatis, S. (2019). High‐commitment human resource practices and employee outcomes: The contingent role of organisational identification. Human Resource Management Journal, 29(4), 620-636.
    • Murillo-Ramos, L., Huertas-Valdivia, I., & García-Muiña, F. E. (2023). Exploring the cornerstones of green, sustainable and socially responsible human resource management. International Journal of Manpower, 44(3), 524-542.
    • Nayal, K., Raut, R. D., Mangla, S. K., Kumar, M., Tuček, D., & Gavurova, B. (2023). Achieving market performance via industry 4.0 enabled dynamic marketing capability, sustainable human resource management, and circular product design. Industrial Marketing Management, 115, 86-98.
    • Oppenauer, V., & Van De Voorde, K. (2018). Exploring the relationships between high involvement work system practices, work demands and emotional exhaustion: a multi-level study. The International Journal of Human Resource Management, 29(2), 311-337.
    • Pak, J., & Chang, H. (2023). Personal disposition as the source of variability in the hrm-performance relationship: the moderating effects of conscientiousness on the relationship between high-commitment work system and employee outcome. The International Journal of Human Resource Management, 34(20), 3933-3962.
    • Park, O., Bae, J., & Hong, W. (2019). High-commitment HRM system, HR capability, and ambidextrous technological innovation. The International Journal of Human Resource Management, 30(9), 1526-1548.
    • Park, R., & Park, H. (2020). Employee‐centered philosophy, high‐commitment work practices, and performance: moderating roles of market environments and strategies. Asia Pacific Journal of Human Resources, 58(2), 247-267.
    • Rubel, M. R. B., Kee, D. M. H., & Rimi, N. N. (2021). High commitment human resource management practices and hotel employees' work outcomes in Bangladesh. Global Business and Organizational Excellence. 40(5), 37-52.
    • Rubel, M. R. B., Rimi, N. N., Yusliza, M. Y., & Kee, D. M. H. (2018). High commitment human resource management practices and employee service behaviour: Trust in management as mediator. IIMB Management Review, 30(4), 316-329.
    • Sanders, K., Guest, D., & Rodrigues, R. (2021). The role of HR attributions in the HRM–Outcome relationship: Introduction to the special issue. Human Resource Management Journal, 31(3), 694-703.
    • Sekhar, C. (2022). Do high-commitment work systems engage employees? Mediating role of psychological capital. International Journal of Organizational Analysis, 30(4), 1000-1018.
    • Schopman, L. M., Kalshoven, K., & Boon, C. (2017). When health care workers perceive high-commitment HRM will they be motivated to continue working in health care? It may depend on their supervisor and intrinsic motivation. The International Journal of Human Resource Management, 28(4), 657-677.
    • Stein, A. M., & Min, Y. A. (2019). The dynamic interaction between high-commitment HRM and servant leadership: A social exchange perspective. Management Research Review, 42(10), 1169-1186.
    • Strauss, A., & Corbin, J. (1990). Basics of qualitative research (Vol. 15). Newbury Park, CA: sage.
    • Su, Z. X., Wright, P. M., & Ulrich, M. D. (2018). Going beyond the SHRM paradigm: Examining four approaches to governing employees. Journal of Management, 44(4), 1598-1619.
    • Teo, S. T., Nguyen, D., Shafaei, A., & Bentley, T. (2021). High commitment HRM and burnout of frontline food service employees: a moderated mediation model. Employee Relations: The International Journal, 43(6), 1342-1361.
    • Than, S. T., Le, P. B., & Le, T. T. (2023). The impacts of high-commitment HRM practices on exploitative and exploratory innovation: the mediating role of knowledge sharing. VINE Journal of Information and Knowledge Management Systems, 53(3), 430-449.
    • van Eechoud, T., & Ganzaroli, A. (2023). Exploring the role of dynamic capabilities in digital circular business model innovation: Results from a grounded systematic inductive analysis of 7 case studies. Journal of Cleaner Production, 401, 136665
    • Wahab, M. A., Tatoglu, E., Glaister, A. J., & Demirbag, M. (2020). Countering uncertainty: high-commitment work systems, performance, burnout and wellbeing in Malaysia. The International Journal of Human Resource Management, 32(1), 24-48.
    • Xiao, Z., & Tsui, A. S. (2007). When brokers may not work: The cultural contingency of social capital in Chinese high-tech firms. Administrative Science Quarterly, 52(1), 1-31.
    • Yan, J., Luo, J., Jia, J., & Zhong, J. (2019). High-commitment organization and employees’ job performance: the roles of the strength of the HRM system and taking charge. International Journal of Manpower, 40(7), 1305-1318.
    • Yao, H., & Ma, L. (2024). Improving teacher career satisfaction through distributed leadership in China: The parallel mediation of teacher empowerment and organizational commitment. International Journal of Educational Development, 104, 102960.
    • Zhang, Y., Sun, J. M., Shaffer, M. A., & Lin, C. H. (2022). High commitment work systems and employee well‐being: The roles of workplace friendship and task interdependence. Human Resource Management, 61(4), 399-421.

فایل ها

هم رسانی

ارجاع به این مقاله

آمار