نوع مقاله : مقاله پژوهشی
نویسندگان
1 دانشجوی دکتری، گروه مدیریت دولتی، واحد قزوین، دانشگاه آزاد اسلامی، قزوین، ایران
2 استادیار، گروه مدیریت، واحد قزوین، دانشگاه آزاد اسلامی، قزوین، ایران
3 استاد، گروه مدیریت دولتی، واحد قزوین، دانشگاه آزاد اسلامی، قزوین، ایران
چکیده
کلیدواژهها
موضوعات
مقدمه
سازمانهای عصر حاضر، در دورهای از رقابت شدید، نوسانات گسترده و عدم اطمینان بالا تحت تأثیر جریانهای بیرونی قرار دارند. ماهیت دنیای تجاری در حال تغییر، سازمانها را تحت فشار فزاینده نیروهای محیطی نسبت به گذشته قرار داده است (اوزدمیر[1] و همکاران، 2022). بهگونهای که رویدادهای مخرب بیرونی منجر به تغییر پارادایم سازمانی از رویکردهای صرف سودآوری بهسوی ایجاد تابآوری بیشتر (اشتووِرنیک[2] و همکاران، 2020) و موجب تأکید فزاینده سازمانی بر جهتگیریهای نگرشی در حیطه «تابآوری» گردیده است. هدف این تأکید بالا بردن قابلیت رقابتی و پاسخگویی در برابر عدم اطمینانهای محیطی از طریق ظرفیتسازیهای نوین و بالا بردن توان مقاومت، جذب و پاسخگویی، ابتکارات و خلاقیتها است (یحیی مرزوک و جین[3]، 2022). تابآوری سازمانها را قادر میسازد تا توانشان را در برابر ریسکها و اختلالات محیطی افزایش داده و در مقابل بتوانند پایداری و سلامت عملیات سازمانی را تضمین کنند (حسنپور و همکاران، 1403).
در عصر توسعه و تغییرات جهانی، بروز شرایط اضطراری و وقوع رویدادهای مخرب، امری اجتنابناپذیر است و این پدیدهها نیازهای عملیاتی بالایی را برای سازمانها میطلبد. رویدادهای غیرمنتظره از نظر روحی و جسمی و همچنین عملکرد فردی و تیمی کارکنان اثرگذار است. مطالعات مختلف مانند ««هارتویگ»[4] و همکاران (2020)، و «آمبروز»[5] و همکاران (2021)، نشان دادهاند که تابآوری تیمی یک عامل محافظتی و ضروری برای تیمها و کارمندان است و میتواند به هر دو طرف کمک نماید تا با موقعیتهای چالشبرانگیز بهطور مثبت کنار بیایند و عملکرد عادی تیم را در چنین محیط پُرنوسان، پیچیده، نامطمئن و پر از ابهام حفظ کنند (سو[6] و همکاران، 2023).
بهزعم «مورگان»[7] (2019) میبایست در کنار تعیین و تجزیهوتحلیل ویژگیهای روانشناختی تابآوری، فرایندهای زیربنایی این ویژگیها نیز شناسایی شوند. به عبارتی، چگونگی شروع رویارویی با یک پدیده بحرانی مهم نیست، بلکه چگونگی به پایان رساندن آن با توجه به منابعی که تیمها در اختیار دارند، اهمیت دارد (لوپز گایاردو[8] و همکاران، 2023).
پیشرفت و موفقیت در مسیر دستیابی به اهداف، نیازمند همکاری کل تیم است؛ بهخصوص در ساختارهای تیممحور. سطح تابآوری فردی بهطور کامل موفقیت یا شکست یک طرح سازمانی یا هدف را تعیین نمیکند؛ اما مستقیماً بر انجام وظایف فردی با کیفیت بالا تأثیر میگذارد. تیمهای کاری با سطوح بالاتری از تابآوری در برابر شکستها و بازیابی بعد از آن، بهواسطه حفظ سطوح عملکردی بالا و دستیابی موفقیتآمیز به اهداف، موجب افزایش قدرت سازمانی میگردند (پاوز[9] و همکاران، 2021). فرض مسلم بر این است که تیمها میتوانند با اتکا بر فرایندها و رویههای تیمی موجود به ناملایمتیهای موجود پاسخ دهند. درحالیکه، ممکن است برای برخی از این رویدادها صدق کند و برای برخی اینگونه نباشد (لی و فان کنیپِنبرگ[10]، 2021). بنابراین، یکی از نکاتی که بایستی در بحث تابآوری تیمی مورد توجه واقع شود، ارزیابی مجدد قابلیتهای تیمی است. چراکه، ایجاد تابآوری در تیمها بدین موضوع بستگی دارد که تیمها چقدر میتوانند بهطور مشترک به بحرانها و رویدادهای بیرونی واکنش نشان دهند (پرِلِر[11] و همکاران، 2023). تیمهای کاری با تابآوری بالا تمایل دارند که در مواجهه با موقعیتهای نامساعد، انعطافپذیری و انطباقپذیری بیشتری از خود بروز دهند. درحالیکه تیمهای کاری با سطح تابآوری پایینتر، عموماً پاسخگو نبوده و قادر به سازگارسازی درونی با تغییرات بیرونی نیستند (رانوچی و وانگ[12]، 2022).
یک تیم، زمانی تابآور است که از قابلیت واکنشپذیری فوری و تحملپذیری عدم اطمینان بالا برخوردار باشد (چِنگ[13] و همکاران، 2023). با توجه به اهمیت روزافزون قابلیت آمادهسازی سازمانی و قدرت پیشبینیکنندگی در ارتباط با رویدادهای بیرونی که طی سالهای اخیر شدت بیشتری در گونههای مختلفی در سطح جهانی اتفاق میافتد، نیاز سازمانها به مدیریت مؤثرتر رویدادها برجستهتر شده است و ایجاد و برخورداری از تیمهای کاری تابآور و شناسایی راهبردهایی بهمنظور تقویت آنان در بسترهای سازمانی تیممحور ضروری یافته است (گائو[14] و همکاران، 2024).
نقش سازمانهای دولتی بحرانمحور در این میان از اهمیت فزایندهتری برخوردار است. اینکه سازمانهای دولتی ازایندست تا چه حد میتوانند بر پیادهسازی حکمرانی مطلوب و کمک به نظام اجتماعی- سیاسی در مسیر توسعه و پایداری اجتماعی نقشآفرین و مؤثر باشند موضوعی است که شاید در مطالعات مدیریت دولتی در حاشیه قرار گرفته است. درحالیکه، این سازمانها بهنوعی نقش پشتیبانی و لجستیک را برای نظام حکمرانی ایفا میکنند و بعضاً در موارد بحرانی و حوادث غیرمترقبه که در کشور رخ میدهد، مشاهده میشود که تا چه حد نقش این سازمانها پررنگ و عملکرد آنان مستقیماً به کارکرد حکمرانی اتصال پیدا میکند. ازهمینرو، خلأ جدی در این زمینه وجود دارد که نیازمند انجام پژوهشهایی با محوریت سازمانهای دولتی بحرانمحور در کشور است. از سوی دیگر، یک ضعف جدی در نظام تصمیمگیری و عملیاتی سازمانهای دولتی بحرانمحور قدرت تشخیص بحرانها و شرایط بحرانی است که بهطور دقیق بتوانند این آگاهی و بینش را برای رویدادهای آتی و پیشِرو ایجاد کنند که بهعنوان مثال دقیقاً باید منتظر چه اتفاقاتی باشند و متعاقباً چه اقدامات و تصمیماتی باید در میدان بحران و یا پیش از وقوع اتخاذ کنند. غالباً مشاهده شده است که شکل مواجهه و مدیریت بحرانها در کشور خیلی ساختاریافته و نظاممند نیست و بهگونهای که موجب نارضایتی عمومی، سازمانی و حکمرانی نیز میشود. طبیعتاً خلأ اصلی و جدی در این سازمانها نبود تفکر و بینش تابآورانه است؛ هرچند ماهیت این سازمانها ایجاب میکنند که از پیش این بینش را ایجاد کرده باشند؛ اما هنگامیکه در میدان بحران حضور مییابند فاصله زیادی با عملکرد مطلوب و انتظاری که از این سازمانها میرود مشاهده میگردد. یعنی اینکه چرا بینش بحرانمحوری ظهور نمییابد بدین خاطر است که از ابزارهای لازم برای تحقق عینی بهره کافی ندارند. خطمشی تابآوری این امکان را به سازمانهای دولتی بحرانمحور میدهد که بتوانند در مسیر تقویت، نهادینهسازی و اجرای اثربخش اقدامات سازمانی در برابر رویدادها و حوادث غیرمنتظره بپردازند و تصویر مطلوبتری را در سطح کلان حکمرانی به نمایش گذارند. این پژوهش با تمرکز بر رویکرد تابآوری در تیمهای کار به انجام مطالعه در زمینه سازمانهای دولتی بحرانمحور پرداخته است. پرسش اصلی تحقیق عبارت است از: «چهارچوب تیمهای کاری تابآور در سازمانهای دولتی بحرانمحور کدام است؟».
1-1. تابآوری
اصطلاح «تابآوری» در زمانهای اخیر بهقدری رایج شده است که بهعنوان یکی از «بازوُردها»[15] ظهور یافته است (ساندِرز و بکِر[16]، 2015) و در مقیاسهای مختلف برای توصیف ظرفیت مقابله در مواجهه با تغییرات ناگهانی و دراماتیک در سطوح فردی، اجتماعی، جوامع و سازمانها به کار میرود (گیبسون و تارانت[17]، 2010).
تابآوری از فعل لاتین «resilio» میآید که به «به عقب پریدن و جهت رو به عقب»[18] ترجمه میشود و در فیزیک برای توضیح موادی استفاده میشود که بدون شکستن خم میشوند و سپس به حالت یا شکل اولیه خود بازمیگردند و انگار هیچ اتفاقی نیفتاده است. بااینحال، در سطح سازمانی، بهجای بازگشت به عقب که بهطور کامل وضعیت قبلی سازمان را تکرار میکند، قابلیت حرکت رو به جلو تشویق میشود (سیامبابالا[19] و همکاران، 2011)؛ اما بهواسطه واکنش و فرایند بازیابی سازمان در طول مواجهه با یک رویداد یا بحرانی بیرونی، منجر به غنیسازی تجربه سازمان گشته است؛ خواه این رویداد بیرونی یک سناریوی پیشبینیشده باشد یا یک سناریوی کاملاً بدیع. سازگاری که در طول بهبودی از یک رویداد مخرب رخ میدهد به این معناست که لازم نیست سازمان حتماً به حالت قبلی خود بازگردد، بلکه برای مقابله با شرایط متغیر جاری در همافزایی یکپارچه و همگام با قابلیت پایداری، تکامل یابد (مارکزتیجون[20] و همکاران، 2024). تابآوری از دیدگاه استاندارد ایزو/ISO در معنای توانایی سازمان در جذب و انطباق با محیط در حال تغییر بهمنظور پیشبرد اهداف، بقا و رشد خود است. ویژگیهای بنیادین تابآوری عبارتند از (کازرونی و همکاران، 1403):
1-2. تابآوری سازمانی
اصطلاح تابآوری سازمانی از ادبیات مدیریت بحران نشئت گرفته شده است (برونِتو[21] و همکاران، 2023) و ازجمله عوامل مؤثر بر تحقق اهداف سازمانی است. تابآوری نقش مهمی در بازگشت به تعادل اولیه یا رسیدن به تعادل سطح بالاتر دارد و ازاینرو سازگاری مثبت و موفق را در زندگی فراهم میکند. تابآوری سازمانی روند مقابله و مواجهه با حوادث، بحرانها و مهارتهای مقابله و محافظت و اختلال را فراهم میکند (دوچِک[22]، 2020).
مفهوم تابآوری سازمانی از دیدگاه «لاباکا»[23] و همکاران (2016) و «آنارلی و نونینو»[24] (2016)، عبارت است از مقاومت در برابر شوکهای گسترشیافته توأم با توانایی بازیابی و بازگشت به شرایط اولیه. بهطور کلی، تابآوری سازمانی به قدرت بازیابی سریع سیستم بعد از بحرانهای جدی و توانایی مقاومت در برابر یک شوک و بهبود اثرات باقیمانده از بحران اشاره دارد. زمانی که تابآوری در حوزه سازمان بهکار گرفته میشود، تعاریف بر این حوزه متمرکز میشوند: توانایی سازمان برای دستیابی به مأموریت حتی تحت شرایط اختلال؛ تابآوری سازمانی نامیده میشود. این توانایی ترکیبی از ظرفیت سازمانی برای بازگردانی کارایی پس از اختلال و ایجاد و قابلیتهای لازم قبل از پاسخ به بحران است (حیدری سورشجانی و همکاران، 1401). سازمانهای تابآور این توانایی را پیدا میکنند که بتوانند با شناخت نقاط محتمل اختلال در رویارویی با رخدادهای بیرونی همچنان به عملکرد مطلوبشان ادامه دهند (پارسا و همکاران، 1402).
1-3. تابآوری کارکنان
امروزه سازمانها این درک را پیدا نمودهاند که میبایست از منابع سازمانی محدود خود در برابر آشفتگیهای محیطی و خطرات بیرونی محافظت کنند (کلِین و تودسکو[25]، 2021). تابآوری کارکنان به معنای توانایی کارکنان در استفاده از منابع برای سازگاری و شکوفایی مستمر در محل کار که سازمان در زمان مواجهه با شرایط چالشبرانگیز تسهیل و پشتیبانی میشود (صداقت و همکاران، 1402). تابآوری شامل رفتارها، افکار و اعمالی است که سلامت روان را ارتقا میدهد. این نوع از تابآوری به توانایی فرد برای ایستادگی، سازگاری و بهبودی در ناملایمات اشاره دارد. تابآوری میتواند به افراد کمک کند تا با عوامل تنشزایی که در محیط کار وجود دارد، مقابله کنند. بنابراین، در محیطهای سازمانی ممکن است عملکرد کارکنان را با کاهش رفتارهای ضد تولید بهبود بخشد و به مدیریت استرس مربوط به کار آنها کمک کند. تابآوری را میتوان مقاومت در برابر استرس نیز تعریف کرد. فرد تابآور میتواند در مواجهه با شرایط دشوار نتایج مثبتی را تصویر کرده و انجام کارها و وظایف خود را راهکارهایی برای هموار کردن این چالشها در نظر بگیرد و به توانایی خود در این کار ایمان داشته باشد (طهرانی و همکاران، 1401).
1-4. تابآوری تیمی
تیمها بهعنوان مجموعهای بههمپیوسته از افرادی که مسئولیت نتایجی مشخص را به عهده دارند، تعریف میشوند. فراگیر بودن سیستمهای تیمی در محیطهای سازمانی بحرانمحور نشاندهنده اهمیت بهینهسازی تیمهای کاری تابآور است (چاپمن[26] و همکاران، 2020). تابآوری تیمی را میتوان بهعنوان یک وضعیت اضطراری که منعکسکننده ظرفیت یک تیم برای به عقب راندن تیم از ناملایمتها و یا شکستها است، تعریف کرد (بریکمن و کینگ[27]، 2021). در سالهای اخیر مطالعات در زمینه تابآوری تیمی افزایش یافته ولی این مطالعات رویکردهای متناقضی را در زمینه مفهومسازی و روششناختی این مفهوم داشتهاند. دو مسئله و رویکرد متناقض اصلی در حوزه تحقیقاتی این مفهوم عبارتند از: مفهومسازیهای گوناگون و پراکنده و رویکرد پسانگر در حوزه موضوعی این مفهوم. رویکرد پسانگر به این معناست زمانی که خطرات و تهدیدها در زمینه گروه اتفاق میافتند، آنوقت نسبت به بررسی و افزایش تابآوری تیم اقدام گردد (هارتویگ و همکاران، 2020).
تابآوری فردی با تابآوری تیمی مرتبط است و برخی مکانیسمهای تابآوری تیمی مشابه سطح فردی است. بهمنظور غلبه بر موقعیتهای بحرانی و اخلالگر، تیمها باید قابلیتهای تابآوریشان را توسعه دهند (واراجائو[28] و همکاران، 2023). تابآوری تیمی را میتوان بهعنوان توانایی درونی تیمها بهمنظور مقابله با مشکلات (کارمِلی و مارکمن[29]، 2011)، غلبه بر موانع و مقاومت بدون فروپاشی در برابر فشار بیشازحد ناشی از موقعیتهای نامطلوب (مانند از دست دادن یکی از اعضای تیم) تعریف کرد (لنگنیک هال[30] و همکاران، 2009). این ظرفیت به تیم اجازه میدهد تا بهطور موفقیتآمیزی خود را با مجموعه جدیدی از وظایف سازگار کند و قابلیت اطمینان، بقای سازمانی و عملکرد کلی را افزایش دهد (بندورا[31]، 1997). تابآوری تیمی را میتوان از طریق مجموعهای از اقداماتی که به تابآورسازی اعضای تیم منجر میشود، بهبود بخشید (آمارال[32] و همکاران، 2015) و از تیم در برابر اثرات نامطلوب بالقوه استرسزا و یا رویدادهای مخربی که ممکن است در طول چرخه عمر فعالیت با آن مواجهه شد، محافظت کرد (مورگان[33] و همکاران، 2015).
با توجه به بررسیهای صورت گرفته در نشریات داخلی در حوزه مدیریت سازمانی و مدیریت منابع انسانی، تنها یک مطالعه با نام «بررسی تأثیر تابآوری فردی و رهبری تحولآفرین بر رفتار تیمی نوآورانه با توجه به نقش میانجی تابآوری تیمی و نقش تعدیلگر جو یادگیری» از طهرانی، حیدری، مرادپور و فرجزاده (1401)، در فصلنامه چشمانداز مدیریت دولتی یافت شد. همچنین، با جستجو در دو پایگاه SID و گنج نیز همین مورد اخیر طهرانی و همکاران (1401) مجدداً پیدا شد و نشان از کمبود مطالعات داخلی اندک در زمینه تابآوری تیمی یا بهعبارتدیگر تیمهای کاری تابآور دارد. همچنین با جستجو در سایت گنج ایرانداک یک پایاننامه در مقطع کارشناسی ارشد (مغربی، بنیهاشمی چهارم و لطیف، 1403) یافت گردید و نشانگر تازه بودن و مورد توجه قرار گرفتن مفهوم تابآوری تیمی در پژوهشها است. همچنین با جستجو در سایت سیویلیکا، مقالهای در زمینه تابآوری تیمی یافت نگردید. از سوی دیگر، بیشتر مطالعات انجامشده در زمینه تابآوری مربوط به تابآوری سازمانی و یا در زمینه تابآوری زنجیره تأمین بوده است که این مطلب، بیانگر اهمیت پرداختن به موضوع تیمهای کاری تابآور در جهت ایجاد مبانی نظری مرتبط با آن در پژوهشهای داخلی و بسترسازی لازم برای انجام پژوهشهای آتی در این زمینه و گسترش جنبههای مطالعاتی در این حوزه است که نیازمند اقدامات تحقیقاتی بیشتر است. با بررسی نتایج مطالعات پیشینه مشخص گردید که شاخصهای تابآوری تیمی از جنبههای مختلف مورد بررسی قرار گرفته است و ابعاد متعددی از قبیل قدرت، خوشبینی، سرسختی، مدیریت و پاسخگویی، پذیرش تعارضات، مهارتها و رفتارها، بسط اطلاعات تیم، باورهای کارآمد، ظرفیت انطباقپذیری، ارتباطات، مشارکت-همکاری، هماهنگی-سازگاری، کمینهسازی رفتار، مدیریت رفتار، اصلاح رفتار، کارایی جمعی برای تابآوری تیمی مطرح شدهاند؛ اما هیچیک از پژوهشها در این زمینه به چهارچوبسازی و یا الگوپردازی دراینباره که اساساً تابآوری تیمی خود شامل چه مقولاتی میشود که بتوان خطمشیهای برای آن دید و یا از چه چهارچوبی میبایست برخوردار باشد، پرداخته نشده است. ازهمینرو در این مطالعه با تمرکز بر تابآوری تیمی به چهارچوبپردازی در این زمینه مبادرت گردیده است. در جدول (1)، به بررسی و ارائه یافتههای پیشینههای مرتبط با زمینه پژوهش پرداخته شده است.
جدول 1: پیشینهشناسی پژوهش
|
محققان |
عنوان |
یافتهها |
|
مغربی و همکاران (1403) |
بررسی تأثیر سبک رهبری و جو ایمنی بر تابآوری تیمی و عملکرد ایمنی |
نتایج این پژوهش نشان داد که از میان دو سبک رهبری تحولآفرین و تعاملگرا، رهبری تحولآفرین بر روی عملکرد ایمنی افراد تأثیرگذار است. علاوه بر این تابآوری تیمی نقش مثبتی در بهبود عملکرد ایمنی افراد میتواند داشته باشد. این متغیر همچنین بهعنوان میانجی بین جو ایمنی و عملکرد ایمنی ظاهر میشود. از سوی دیگر جو ایمنی و رهبری تحولآفرین بهعنوان دو عامل تأثیرگذار بر تابآوری تیمی معرفی شدند. این در حالی است که رهبری تعاملگرا اگرچه قابلیت تأثیر مستقیم بر روی جو ایمنی را دارا است؛ اما در رابطه با تابآوری تیمی اثرگذار نیست. نتایج این تحقیق میتواند چراغ راهی برای اعتلا برنامههای ایمنی در پروژههای ساختوساز کشور باشد. |
|
طهرانی و همکاران (1401) |
بررسی تأثیر تابآوری فردی و رهبری تحولآفرین بر رفتار تیمی نوآورانه با توجه به نقش میانجی تابآوری تیمی و نقش تعدیلگر جو یادگیری |
یافتههای نشان دادند که تابآوری فردی و رهبری تحولآفرین بر رفتار تیمی نوآورانه تأثیر معناداری دارد. تأثیر نقش تعدیلگر جو یادگیری در این رابطه معنادار بوده است؛ اما تأثیر نقش میانجی تابآوری تیمی در رابطه بین رهبری تحولآفرین و رفتار تیمی نوآورانه معنادار نیست. |
|
ما و لو[34] (2024) |
اثرات سبکهای مدیریت تعارض مدیران پروژههای ساختمانی بر تابآوری تیمی: مدلی تعدیلگر- میانجی پیروی تیمی و فاصله قدرت تیم |
نشان دادند که سبکهای مدیریت تعارض مشارکتی مدیران پروژه بهطور مثبت بر تابآوری تیمی تأثیر میگذارد و سبکهای مدیریت تعارض رقابتی و اجتنابی اثرات منفی را در خصوص تابآوری تیمی برجای میگذارند. همچنین، یافتهها نشان دادند که متغیر پیروی از تیم میتواند میان سبکهای مدیریت تعارض با تابآوری تیمی بهعنوان متغیر میانجی در نظر گرفته شود. |
|
گائو و همکاران (2024) |
استفاده از نقشههای شناختی فازی بهمنظور کشف اثرات پویا بر تابآوری تیم مدیریت در پروژههای ساختمانی بینالمللی |
نشان دادند که تابآوری کارکنان، سازگارسازی بین فرهنگی و جو تیم تأثیر مثبتی را بر تابآوری تیمی دارند. حمایت اجتماعی و خودکارآمدی نیز اثرات مثبتی را بر جو تیمی نشان دادند. علاوه بر این، جو تیمی بهطور کامل رابطه میان خودکارآمدی و تابآوری تیمی و همچنین میان حمایت اجتماعی و تابآوری تیمی را واسطهگری مینماید. |
|
ژانگ[35]و همکاران (2024) |
نقش تابآوری تیمی در تعلقات کلینیکی و حضورگرایی پرستاران جدید: مدل میانجی ـ تعدیلگر |
نشان دادند که حضورگرایی کارکنان در تیمها حتی با توجه به شرایط جسمانی بغرنج، موجب افزایش سطح تابآوری تیمی میگردد و بهنوبه خود بر احساس تعلق سازمانی تأثیر میگذارد. همچنین، تابآوری تیمی بهعنوان متغیری واسطهگر در رابطه میان حضورگرایی و احساس تعلق سازمانی در نظر گرفته شد. |
|
گانگ[36]و همکاران (2024) |
اثر رهبری فراگیر بر عملکرد وظیفه: مدل میانجی ـ تعدیلگر ظرفیت تابآوری تیمی و معناداری شغلی |
نشان دادند که رهبری فراگیر بهطور مثبت عملکرد وظیفهای را از طریق ظرفیت تابآوری تیمی برانگیخته میسازد. همچنین، معناداری شغلی با تقویت رابطه میان رهبری فراگیر و ظرفیت تابآوری تیمی، رابطه میان رهبری فراگیر و عملکرد وظیفهای را بهبود میبخشد. |
|
واراجائو و همکاران (2023) |
پیوند میان تابآوری تیمی و موفقیت مدیریت پروژه سیستمهای اطلاعاتی |
بیان داشتند که تابآوری تیمی یک عامل حیاتی و اثربخش تیم است. یافتهها نشان دادند که میان تابآوری تیمی و موفقیت مدیریت پروژه ارتباط معناداری وجود دارد و محققان بر اساس نتایج بر اهمیت توسعه اقدامات جهت ارتقای تابآوری تیمی با هدف افزایش احتمال موفقیت مدیریت پروژه بهویژه در محیطهای ناپایدار تأکید داشتند. |
|
یونپِنگ و زمان[37] (2023) |
بررسی موفقیت پروژه ابرسازه: نقش رهبری پدرانه، صدای اعضای تیم و تابآوری تیمی |
نشان دادند که سبکهای رهبری پدرانه ازجمله رهبری آمرانه، اخلاقی و خیرخواهانه بهطور قابل توجهی بر موفقیت پروژه اثرگذارند. یافتهها بهطور تجربی نشان دادند که سبک رهبری خیرخواهانه و رهبری اخلاقی احتمال موفقیت پروژه را افزایش میدهند. بااینوجود، رهبری آمرانه میتواند تهدیدی زیربنایی را بر موفقیت پروژه تحمیل کند. همچنین، سبکهای رهبری (بهجز سبک رهبری آمرانه) تأثیر مثبتی بر صدای اعضای تیم و تابآوری تیمی دارند. بهعلاوه، اعضای تیم و تابآوری تیمی هر دو بر موفقیت پروژه اثرگذار هستند. |
|
هان و همکاران (2023) |
پژوهشی بر رابطه میان خطای تیم اطلاعاتی و تابآوری تیمی- مکانیسم تبادل عضو- رهبر تیم و تبادل اعضای تیم |
نشان دادند که خطای تیم اطلاعاتی اثر منفی بر تابآوری تیمی دارد. تبادل عضو - رهبر تیم و تبادل اعضای تیم توانستند بهعنوان متغیر میانجی در رابطه میان تبادل عضو- رهبر تیم و تبادل اعضای تیم ایفای نقش نمایند. یعنی اینکه، دو متغیر تبادل عضو- رهبر تیم و تبادل اعضای تیم توانستند اثر خطای تیم اطلاعاتی بر تابآوری تیمی را کاهش دهند. |
هدف تحقیق حاضر طراحی چهارچوب تیمهای کاری تابآور در سازمانهای دولتی بحرانمحور است. این پژوهش به لحاظ هدف، کاربردی و بر پایه پارادایم تفسیرگرایی استوار است. روش کیفی مورد استفاده تحلیل مضمون (یا تحلیل تم) است. تحلیل مضمون شیوهای در روش پژوهش کیفی است که بر شناسایی، تحلیل و تفسیر الگوی معانی دادههای کیفی تمرکز دارد. مضمون یا تم، عنصر کلیدی در این روش است. مضمونها پُرارزشترین واحـدهایی هسـتند کـه در تحلیـل محتوا باید مدنظر قرار گیرند و منظور از مضامین، معنای خاصی است که از یـک کلمـه یـا جملـه یـا پـاراگراف مسـتفاد میشود. این مضمونها فضای خاص و مشخصی را اشغال نمیکنند، چون یک جمله ممکن است چنـد مضـمون داشـته باشد یا چند پاراگراف متن، ممکن است فقط یک مضمون داشته باشد.
جهت جمعآوری دادهها از مصاحبههای نیمهساختاریافته استفاده شد. روش نمونهگیری، هدفمند قضاوتی بوده است. در این شیوه از معیارهایی همچون سابقه فعالیت پژوهشی (کتاب، طرحهای سازمانی و کاربردی، سخنرانیهای علمی، کنفرانسها، مقاله داخلی، مقاله خارجی، و هدایت رساله دکتری و پایاننامههای ارشد) در ارتباط با تابآوری سازمانی، تابآوری منابع انسانی، تابآوری کارکنان، مدیریت بحران، مدیریت منابع انسانی پایدار و مانند آن بهصورت هدفمند، به انتخاب جامعه خبرگان دانشگاهی پرداخته شد. در خصوص انتخاب خبرگان سازمانی تجربه مدیریتی حداقل 5 ساله در سمت مدیریتی و انجام کار مدیریتی و مسئولیت اجرایی در زمینه مدیریت منابع انسانی، مدیریت بحران، مدیریت پشتیبانی و توسعه و برخورداری مدرک تحصیلی حداقل کارشناسی ارشد به بالا برای خبرگان سازمانهای دولتی بحرانمحور با محوریت نقشآفرینی در زمینههای کاری مرتبط با حوادث و رویدادها در زمینههای مختلف (مانند سازمانهایی از قبیل سازمان مدیریت بحران کشور، سازمان آتشنشانی، سازمان پدافند غیرعامل، سازمان راهداری و حملونقل جادهای، سازمان هواپیمایی کشوری) مد نظر است.
مصاحبهها تا رسیدن به اشباع نظری ادامه یافت. بهطور متوسط هر مصاحبه با توجه به سطح غنای محتوایی مصاحبه، 40 دقیقه زمان برده است و باتوجه به اینکه بعد از انجام 12 مصاحبه اشباع نظری حاصل آمد، روند انجام مصاحبه، متوقف و محقق به تعداد مصاحبههای انجام داده شده کفایت نمود. سپس محقق به کدگذاری و مقولهبندی بر اساس تکنیک تحلیل مضمون در مفاهیم اولیه متنی، مضامین پایه، مضامین سازماندهنده و مضامین فراگیر اقدام نمود. در جدول (2)، مشخصات خبرگان آورده شده است.
جدول 2: مشخصات خبرگان
|
ردیف |
جنسیت |
سن |
تحصیلات |
تخصص |
موقعیت شغلی |
|
1 |
مرد |
50 |
دکتری |
مدیریت دولتی |
عضو هیئتعلمی |
|
2 |
زن |
42 |
دکتری |
مدیریت رفتار سازمانی |
عضو هیئتعلمی |
|
3 |
مرد |
51 |
دکتری |
مدیریت اجرایی |
معاون منابع انسانی |
|
4 |
مرد |
44 |
دکتری |
مدیریت استراتژیک |
مدیر توسعه و منابع |
|
5 |
زن |
38 |
دکتری |
مدیریت دولتی |
عضو هیئتعلمی |
|
6 |
مرد |
47 |
دکتری |
مدیریت بازرگانی (منابع انسانی) |
معاون سرمایه انسانی |
|
7 |
مرد |
40 |
دکتری |
مدیریت دولتی |
عضو هیئتعلمی |
|
8 |
مرد |
49 |
دکتری |
مدیریت دولتی |
معاون منابع انسانی |
|
9 |
مرد |
55 |
دکتری |
مدیریت منابع انسانی |
عضو هیئتعلمی |
|
10 |
مرد |
52 |
دکتری |
مدیریت منابع انسانی |
عضو هیئتعلمی |
|
11 |
مرد |
35 |
دکتری |
مدیریت بازرگانی |
مدیر منابع انسانی |
|
12 |
مرد |
46 |
دکتری |
مدیریت دولتی |
رئیس منابع انسانی و پشتیبانی |
بهمنظور روایی تحقیق از روش روایی محتوا با استفاده از دو معیار CVR «ضریب روایی محتوای لاوشه[38] (1975)» و CVI «شاخص روایی محتوا» استفاده شد. ضریب کل CVR برابر با 798/0 و ضریب کل CVI برابر با 622/3 برآورد گردید. به دلیل بالاتر بودن ضریب CVR از مقدار 75/0 در مشارکت 8 خبره در تحقیق میتوان عنوان داشت که یافتههای تحقیق در ضریب CVR از منظر خبرگان مورد تأیید قرار گرفته است. همچنین شاخص CVI به دلیل بالاتر بودن از سطح متوسط (=3) و تأییدی بر اجماع ارزیابی خبرگان است.
برای محاسبه پایایی مصاحبه با روش بازآزمون، از بین مصاحبههای انجامگرفته، چهار مصاحبه انتخاب و هر یک در فاصله زمانی 20 روزه توسط پژوهشگر مجدداً کدگذاری شد. میزان پایایی بازآزمون 14/91 درصد محاسبه شده است که بیانگر قابلیت اعتماد فرایند کدگذاری مصاحبهها توسط محقق است. میزان پایایی دو کدگذار (یعنی خود محقق به همراه یک محقق کیفی دیگر) نیز بهصورت مستقل به کدگذاری پرداختند. به این منظور از یک دانشجوی دکتری مدیریت آشنا با فرایند کدگذاری، درخواست شد تا در کدگذاری پژوهش مشارکت کند و در نهایت نتیجه از حیث پایایی بین دو کدگذار هم قابل قبول به میزان 56/83 تعیین شد.
در تحلیل اولیه متن مصاحبهها تعداد 589 مفهوم و یا کد اولیه استخراج گردید. این تعداد مفهوم اولیه مبنای فرایند مضمونشناسی قرار گرفتند. با بررسی عمیق در مفاهیم اولیه، تعداد 428 مفهوم که به لحاظ معنایی با یکدیگر اشتراک داشتند شناسایی و در 104 مضمون پایه دستهبندی شدند. در سطح میانی تحلیل مضامین که به مضامین سازماندهنده اختصاص دارد و ناظر بر دلالتهای ضمنی مفروضات اصلی برخاسته از مضامین پایه است و بسترسازی لازم را برای ترسیم شبکه مضامین برای محقق فراهم میسازد، تعداد 34 مضمون سازماندهنده با بررسی مضامین پایه مقولهبندی گردید. در پایان و سطح نهایی تحلیل مضمون، 7 مضمون فراگیر که استعارههای اصلی و فرابخشی تحقیق هستند به دست آمد. در جدول (3)، مضامین پایه، سازماندهنده و فراگیر آورده شده است.
جدول 3: مضامین پایه، سازماندهنده و فراگیر
|
مضامین پایه |
مضامین سازماندهنده |
مضامین فراگیر |
|
- تغییرات و چالشهای جهانی - بحرانهای جهانی مربوط به کار - تغییر ریل نظام اقتصاد جهانی |
1. رویدادهای محیط بینالملل |
عوامل اختلالگر محیطی ـ سازمانی |
|
- شرایط بیثباتساز محیطی - رویدادهای اجتماعی - رویدادهای فناورانه - رویدادهای زیست محیطی - چهارچوب قانونگذاری |
2. رویدادهای نظام اجتماعی |
|
|
- تغییرات فزاینده عملیاتی مشاغل - اثرات منفی روانی-فیزیکی رویدادها بر عملکرد کارکنان - اختلالات وظیفهای |
3. اختلالات شغلی |
|
|
- اختلالات کلان سیاستگذاری و تصمیمگیری - اثرات عمیق نوسانات محیطی بر پایداری سازمانی - میزان وقوع بحران در سازمان |
4. آشفتگیهای نظام سازمانی |
|
|
- نوع گرایش ایدئولوژیک حکمرانی سازمانی - خطمشیهای حکمرانی در مواجهات بحرانی و تحریمی - نقش تعهدی مدیریت ارشد سازمان از تابآوری تیمی |
5. حکمرانی مدیریت بحران |
|
|
- ایجاد چشمانداز جامع تابآورانه - منفعتگرایی عمومی - ایجاد قابلیتهای ترمیمی و آیندهنگرانه تیمی |
6. راهبردهای آیندهمحور تابآورانه تیمی |
نظام خطمشیگذاری تابآوری تیمی |
|
- رسمیتبخشی به جایگاه و نقش منابع انسانی سازمان - توسعه فرهنگ کاری تابآورانه - ایجاد شبکه اجتماعی تابآورانه - توسعه فرهنگ سازمانی تابآور - تقویت منابع پشتیبان تابآوری تیمی |
7. اقدامات بنیادین توسعهبخش تابآوری |
|
|
- ایجاد ساختارهای انعطافپذیر - همسویی ساختارهای فرهنگی و راهبردی در پشتیبانی از تابآوری تیمی |
8. همسوییهای ساختاری حمایتگر تابآوری |
|
|
- تقویت درک انطباقپذیر در مواجهات بحرانی - محوریت مفهوم تابآوری در نظام تصمیمگیری سازمانی - افزایش شناخت و فرصتگرایی در تغییر وضعیتهای جهانی |
9. محیطمحوری تابآورانه در کنشگریهای سازمانی |
|
|
- ارتباطات اعتمادساز تیمی - همبستگی و انسجام تیمی - مدیریت تعارضات درونتیمی |
10. همزیستی مسالمتآمیز تیمی |
ظرفیتهای شناختی تابآورانه |
|
- بهبود سطح ایمنی روانی تیمی - توسعه مدل ذهنی مشترک تابآورانه - توسعه معناداری تیمی - مثبتگرایی تیمی |
11. اشتراکات معنایی و ادراکی تابآورانه |
|
|
- ادراکپذیری موقعیتی تیمی - توسعه قابلیت پیشبینیپذیری و برنامهریزی تیمی - شناسایی و درک تهدیدات تیمی و سازمانی |
12. قابلیتهای ادراکی محیطی |
|
|
- وجود منطق و انعطاف در مدلهای رفتاری تیمی - تعیین مدلهای نگرشی در مواجهات بحرانی |
13. جهتگیریهای مقابلهای نگرشی ـ رفتاری |
|
|
- نمایش سطح تابآوری تیم در شرایط نامطلوب - بالا بودن آستانه تحمل در مواجهه با بحرانها |
14. قابلیت بازنمایی توان تابآوری |
شایستگیهای عملیاتی تابآورانه |
|
- تقویت اخلاق کار تیمی - تقویت قابلیتهای کار تیمی - تقویت تابآوری تیمی بهصورت گروهی |
15. توسعه توانمندیهای کار تیمی |
|
|
- توسعه ظرفیتهای قدرت تیم - استقامتگرایی تیمی - حفاظت از موقعیت و منابع تیم - کمک به حفظ موقعیت سازمانی در برابر رویدادهای بیرونی |
16. صیانت اقتدارگرای تیمی |
|
|
- ارائه راهحلهای خلاقانه و نوآورانه - پیشرفتمحوری مبتنیبر تجربیات گذشته - به اشتراکگذاری دانش و تجربیات درونتیمی |
17. دانشگرایی و ابتکارات ترقیخواهانه |
|
|
- چابکسازی تیمی - ایجاد برنامه زمانی اجرایی انعطافپذیر |
18. پویایی برنامهای |
|
|
- شناخت دقیق از ظرفیتهای اعضای تیمهای کاری تابآور - طراحی و اجرای برنامههای آموزشی تیمی |
19. برنامههای آموزشی کارمندمحور |
زیستبوم راهبردی مدیریت منابع انسانی تابآور |
|
- کنش فرانقشی منابع انسانی - چهارچوبمندسازی فرایند توسعه تابآوری - ایجاد واحد واکنشی عملیاتی تابآورانه |
20. فراگیرسازی اقدامات واحدهای واکنشی |
|
|
- اقدامات کمینهساز در مدیریت ناملایمتیها - اقدامات راهبری مدیریت ناملایمتیها - اقدامات اصلاحگر مدیریت ناملایمتیها |
21. مدیریت ناملایمتی راهبردی |
|
|
- تعیین نقش سیاستگذاری و راهبردی منابع انسانی در ساختار تابآوری - تبدیل تابآوری به هدفی راهبردی - برنامهریزی راهبردی سطحبندی شده - معیارگزینی و ارزیابی اقدامات راهبردی تابآورانه |
22. راهبردمحوری مدیریت تابآوری تیمی |
|
|
- تقویت صدای کارکنان - بهبود سطح ارتباطات کارکنان با سرپرستان - ارائه حمایت و حفاظت سازمانی از اعضای تیم |
23. بهبود تعاملات حمایتبخش |
|
|
- توسعه قابلیتهای تابآورانه فردی - توانمندسازی تیمی در ابعاد گوناگون |
24. توانمندسازیهای فردی و تیمی |
|
|
- توسعه زمینههای مشارکت داوطلبانه - گرایشهای مسئولانه به تابآوری |
25. توسعه رفتارهای شهروندی سازمانی |
|
|
- توسعه رفتارهای خلاقانه و نوآورانه تیمی - جذب و ترکیب دانشهای موجود و جدید - ایجاد زمینههای دانش فنی در سطوح مختلف |
26. مخزن دانشی پشتیبان تابآوری تیمی |
|
|
- انعطافپذیری سازمانی - توسعه انطباقپذیری |
27. تنظیمگری محیطی |
تعالیبخشی عملکرد سازمانی |
|
- حفظ عملکرد جاری سازمان - تسریع و تداوم عملیاتی - تقویت قابلیت پاسخگویی |
28. بهبود مستمر عملکرد سازمانی |
|
|
- تسهیلگری در برنامهریزی و تصمیمگیری سازمانی - اِعمال تعدیلهای راهبردی - رویکرد توسعهای آیندهنگرانه |
29. بهبود سیاستگذاری راهبردی |
|
|
- توسعه ظرفیتهای مهارتی و دانشی در کارکنان - ایجاد مخزنی از تجارب و دانشهای تابآورانه تیمی |
30. توسعه سرمایههای دانشی |
|
|
- مدیریت اثرات منفی رفتاری در سطح فردی و تیمی |
31. مدیریت اثرات منفی رفتاری |
تعالیبخشی عملکرد تیمی |
|
- حمایت و پایبندی به تیم - افزایش فعالیتهای داوطلبانه |
32. تعلقات مسئولانه تیمی |
|
|
- کاهش اضطرابها و استرسها - افزایش اعتماد و عزت نفس - بهبود ارزیابیهای فردی |
33. خودکارآمدی تیمی |
|
|
- حفظ عملکرد جاری تیم - تیمسازی قدرتمند - پویاسازی تیمی - بهبود قابلیت بازیابی - بهبود اراده و روحیه تیمی |
34. توسعه قابلیتهای اقتداربخش تیمی |
عوامل اختلالگر محیطی-سازمانی: این مضمون ناظر بر نظارت بیرونی و کنترل درونی سازمانی در ارتباط با رویدادها و اختلالهایی است که به وقوع پیوسته و یا در حال وقوع است. توجه سازمانی به این مقوله میتواند سطح آمادگی سازمانی را در مواجهه با رویدادهای غیرمنتظره بالا برده و سازمان و تیمها بتوانند واکنشهای مناسبی را به علائم و نشانههای رویدادها و بحرانها به نمایش بگذارند. اهمیت این مضمون در جایی است که میتواند بر سیاستگذاری و خطمشیگذاری سازمانهای دولتی بحرانمحور اثر گذاشته و بسترهای جدیدی برای بحث و تصمیمگیری بهوجود آورد. بهرغم اینکه سازمانهای دولتی بحرانمحور مصرفکننده بودجه عمومی هستند، توجه به این موضوع در سطح کلان سازمانی و مدیریتی میتواند بهعنوان یک رکن اساسی در ساختارهای رهبری، مدیریت منابع و مصارف عمومی در سازمانهای دولتی بحرانمحور مورد توجه قرار گیرد و حتی بخشهای مشخصی را برای شناسایی این عوامل در نظر بگیرند. در شکل (1)، چهارچوب پارادایمی تحقیق آورده شده است.
شکل 1: چهارچوب پارادایمی تیمهای کاری تابآور در سازمانهای دولتی بحرانمحور
نظام خطمشیگذاری تابآوری تیمی: این مضمون ناظر بر کنشگری خطمشی سازمانی در تابآوری تیمی بهطور خاص است. به عبارتی، همان میزان که سازمانهای دولتی بحرانمحور بر خطمشیگذاری در سایر موضوعات میپردازند، میبایست بهطور مشخص بر موضوع تابآوری تیمی تمرکز کرده و نظام معینی از خطمشیها و دستورالعملهای اجرایی را طراحی و تدوین نمایند. اهمیت این مضمون بهویژه به موازات افزایش سطح درگیری سازمانها با رویدادهای پیشبینینشده و بحرانهای چالشبرانگیز مانند ویروس کرونا، بیشتر مورد توجه سازمانهای دولتی قرارگرفته است؛ اما چون بخش دولتی بدینگونه نیست که تا اتفاقی میافتد، بخواهد سریعاً واکنش نشان دهد و به خاطر سلسلهمراتب بوروکراسی پیچیدهای که وجود دارد، هر اقدامی که مد نظر دارند را میبایست با خطمشیها و اسناد بالادستی تطبیق دهند و بررسی کنند که آیا انجام این اقدامات و تصمیمات در فضای کلیتر ساختارهای دولتی مورد توجه قرار گرفته است یا خیر. بنابراین، توجه و ایجاد نظام خطمشیگذاری تابآوری یک الزام نهادی در سازمانهای دولتی بحرانمحور محسوب میگردد که میبایست در سطح وزارتخانهای مورد توجه قرار گیرد. به همین خاطر این مقوله بهعنوان عامل ایجادکننده تیمهای کاری تابآور مطرح گردیده است و اگر در ساختارهای کلان نهادی دولتی وجود نداشته باشد، اساساً حرکت در مسیر تابآوری امکانپذیر نخواهد بود و اگر اتفاقی بیفتد صرفاً واکنش سازمانی بوده است و نه یک اقدام برنامهریزیشده و یا پیشبینیشده با سطح آمادگی و تمهیدات مشخص.
ظرفیتهای شناختی تابآورانه: این مضمون ناظر بر توسعه قابلیتهای فردی اعضای تیمهای کاری تابآور است. در حقیقت، آنچه تیم را تحقق میبخشد مجموع توانمندیها و قابلیتهای فردی است. بهعبارتدیگر، زمانی میتوان یک تیم را تیم تابآور قلمداد نمود که اعضای آن در سطح فردی و شناختی توانمند و تابآور شده باشند. اگرچه در صورت عدم نبود چنین قابلیت و توانمندی نیز میتوان به تابآوری تکتک اعضا نیز پرداخت؛ اما زمانبر، هزینهبر و بسیار دشوار است. بنابراین، برای اینکه سازمانهای دولتی بحرانمحور بتوانند از تیمهای کاری تابآور برخوردار باشند و یا هنگامیکه قصد دارند تیمی را تحت عنوان یک تیم کاری تابآور در طرحها و یا برنامههایی درگیر سازند، لازمه این اقدام برخورداری از کارکنان تابآور بهلحاظ فردی است. پس تابآوری تیمی در واقع بازنماییکننده وجوه مشترک تابآورانه اعضای تیم است که در نهایت با هدایت و رهبری سازمان و یا رهبر تیم این تابآوری ظهور جدیتری مییابد.
شایستگیهای عملیاتی تابآورانه: این مضمون ناظر بر سطح کنشگری تابآورانه کارکنان در سازمان است. به عبارتی این شایستگیهای راهبردی و رویکردهای عملیاتیساز ظرفیتها و توانمندیهای فردی در تابآوری اعضای تیمها است که در حقیقت هدایتبخش و چشماندازمحور هستند. به بیان دیگر، این شایستگیها درصدد هستند که افق نگرشی و رفتاری کارکنان را در سطح عالیتر رشد داده و آنان را برای حضور میدانیتر آماده سازند.
زیستبوم راهبردی مدیریت منابع انسانی تابآور: این مقوله ناظر بر چهارچوب و کنشهای راهبردی است که واحدهای مدیریت منابع انسانی بهمنظور تحقق هرچه واقعیتر تابآوری تیمی در سازمانهای دولتی بحرانمحور میبایست مورد توجه قرار دهند. سازمانها بسته به منابع، اختیارات، مواجهات، تجربیات، بودجه و سیاستهای سازمانی خود میتوانند بسته راهبردی خود را انتخاب و در مسیر تحققپذیری تابآوری تیمی حرکت کنند.
نتیجهگیری و پیشنهاد
تابآورسازی سازمانی در حقیقت واکنشی به اتفاقات و حوادث بیرونی است و چون اغلب سازمانها بهخصوص در بخش دولتی بحرانمحور هیچ پیشبینی و آمادگی را از قبل برای آن تدارک ندیدهاند، هنگام روبهرو شدن با این قبیل حوادث و رویدادها بهویژه آنهایی که غیرمنتظره و پیشبینیپذیر نیستند در یک وضعیتی از انفعال و سردرگمی شدیدی قرار میگیرند و تا به خود بیایند و بخواهند واکنشی نسبت به بحران نشان دهند، بحران بر آنان چیره شده و علاوه بر چیدمان اقدامات و راهبردهایی برای گذر از بحران حال میبایست به رویارویی با پیامدهایی بپردازند که بعضاً عمیق و بلندمدت هم هستند و این عمل بهطور بنیادینی ساختارها و منابع سازمانهای دولتی را تحت فشار بسیار بالایی قرار داده و موجب هدر رفتن و فرسایش زیاد آنها میشود. علیالخصوص زمانی که سازمانهای دولتی بحرانمحور قصد دارند بهصورت تیمی به بحرانها واکنش نشان دهند، متوجه میشوند که برای عملیات میدانی بهصورت گروهی هیچ ساختار مشخصی ندارند و اگر اقدامی هم صورت میگیرد صرفاً بهعنوان یک امر پاسخگویی در قبال آن بحران است ولی اساساً با یک اقدام راهبردی و مدیریتشده فاصله زیادی دارد. یافتههای این تحقیق توانسته است به سهم خود نقشه راهی را ترسیم و پیشِروی سازمانهای دولتی بحرانمحور قرار دهد که برای مواجهه با وضعیتهای کنترلنشده و بحرانی چگونه سطح آمادگی سازمانی و تیمی خود را برحسب مفهوم تابآوری تیمی بالا برده و بتوانند مدیریت بهتری را در ارتباط با ناملایمتیهای پیشآمده داشته باشند. در هر صورت، تابآوری به بحران و رویداد محدود نمیشود و پیامدها و آثاری که برجای میگذارد شاید حتی دشوارتر از خود بحران باشد. بنابراین، سازمانهای دولتی بحرانمحور میبایست در یک چرخه توسعه تابآوری تیمی خود را قرار دهند و بهصورت مستمر در حال تقویت بنیانهای تابآورانه خود باشند.
یکی از مهمترین موضوعاتی که از یافتهها به دست آمد موضوع توجه به عوامل اختلالگر محیطی ـ سازمانی است. بهطوری که هم بهعنوان یک مقوله اصلی و هم یک مقوله جامع بر کل سیاستگذاری و جهتگیریهای تابآورانه تیمی در سازمانهای دولتی بحرانمحور مدنظر است. محیط بیرون سازمان متشکل از رویدادهای متنوع اجتماعی، سیاسی، اقتصادی، فناوری، زیستی، سازمانی و ... است. اینکه سازمانها به تابآورساختن تیمهای خود میپردازند در واقع جهت آمادهسازی برای پاسخگویی به همین رویدادها است. پس در مقابل، سازمانهای دولتی بحرانمحور، میبایست ساختارهای عملیاتی و تصمیمگیری خود را برای واکنش به این موضوعات تقویت کنند و به شناخت دقیق و لحظهای از محیط درونی و بیرونی سازمان دست یابند. این یافتهها با نتایج مطالعات «جِنکیانگ»[39] و همکاران (2024)، «گالایتسی»[40] و همکاران (2023)، «هلندز»[41] و همکاران (2024)، «وانگ»[42] و همکاران (2024)، «امبروز»[43] و همکاران (2024)، «دِوا»[44] و همکاران (2023)، «لیانگ و لی»[45] (2023) و «ویتکوفسکی»[46] و همکاران (2024) همسو است.
از دیگر مضامینی که یافتهها ارائه داد موضوع نظام خطمشیگذاری تابآوری تیمی است. این مقوله در واقع نوعی هدایتگر سازمانهای دولتی بحرانمحور بهسوی بسترسازیهای لازم در سطح سیاستگذاری برای تابآورسازی تیمها است. هر اقدام سازمانی نیازمند خطمشیهای مشخصی و معینی است؛ بهخصوص در سازمانهای دولتی که اساساً دستورالعملپذیر و آییننامهمحور هستند. این نظام خطمشیگذاری تابآوری تیمی میتواند خلأهای اجرایی را در مواقع بحرانی کاهش داده و مسیر تصمیمگیری و اقدام برای رویاروییهای تابآورانه را تسهیل نماید. این یافتهها با نتایج مطالعات هلندز و همکاران (2024)، گالایتسی و همکاران (2023)، «ولیاکو»[47] و همکاران (2024)، جِنکیانگ و همکاران (2024)، «اِمهلانگا و ژینگیاری»[48] (2024)، «بیرد»[49] و همکاران (2023) و سو و همکاران (2023) همسو است.
تابآوری تیمی ترکیبی از تابآوری فردی اعضای تیم و مشخصههای تابآوری تیمی در قامت یک گروه است. بنابر این، سازمانهای دولتی بحرانمحور میبایست برای چهارچوبمند ساختن تیمهای کاری تابآور به دو مقوله ظرفیتهای شناختی تابآورانه و شایستگیهای عملیاتی تابآورانه توجه ویژهای داشته باشد. بهخصوص اینکه ظرفیتهای شناختی تابآورانه بهعنوان امری پشتیبان برای حضور میدانی تیمها در موقعیتهای بحرانی ایفای نقش میکند. به عبارتی، اگر سازمانهای دولتی بحرانمحور خواهان حضور مؤثر و عملیات قدرتمند میدانی در مواجهه با بحرانها و چالشهای بهوقوع پیوسته هستند، میبایست این پیوند عمیق و ناگسستنی میان این دو مضمون به لحاظ درونسازمانی ایجاد کرده و هنگامیکه به توسعه ظرفیتهای شناختی تابآورانه اعضای تیمها میپردازد، رویکرد این توسعه و آموزش، رویکردی میدانی و عملیاتی باشد. آنگاه میتوانند شایستگیهای چندگانه و متعددی را در تیمها نهادینه ساخت و هنگامیکه سازمان با بحرانی روبهرو میشود اثرگذاری عملیاتی بالاتری را از خود به نمایش بگذارد. این یافتهها با نتایج مطالعات «ایگانتوویچ»[50] و همکاران (2023)، ولیاکو و همکاران (2024)، «وو»[51] و همکاران (2023)، اِمهلانگا و ژینگیاری (2024)، «کوپلند»[52] و همکاران (2023)، «لی و لین»[53] (2024) و «لیانوس مونوز»[54] و همکاران (2023) همسو است.
مضمون زیستبوم راهبردی مدیریت منابع انسانی تابآور بهعنوان ابزاری پیشبرنده سیاستهای تابآورانه تیمی در سازمانهای دولتی بحرانمحور محسوب میگردد و سازمانها میتوانند با اتکای بر آن و برحسب ظرفیتها و موقعیت سازمانی خود به اجرای این راهبردها بپردازند و ضریب تحققپذیری تابآوری را در تیمهای کاری خود افزایش دهند. این یافتهها با نتایج مطالعات جِنکیانگ و همکاران (2024)، گالایتسی و همکاران (2023)، وانگ و همکاران (2024)، امبروز و همکاران (2024)، ولیاکو و همکاران (2024)، بیرد و همکاران (2023)، ایگانتوویچ و همکاران (2023)، اِمهلانگا و ژینگیاری (2024)، کوپلند و همکاران (2023)، لی و لین (2024) و لیانوس مونوز و همکاران (2023) همسو است. تعالیبخشی عملکرد سازمانی و تعالیبخشی عملکرد تیمی بهعنوان پیامدهای تابآوری در تیمهای کاری ناظر بر اقدامات و سیاستهایی است که سازمانهای دولتی بحرانمحور بایستی در فرایند سیاستگذاری سازمانی خود آنان را ارزیابی کرده و بازخورد گرفته و تعدیلها و اصلاحات لازم را در کلیت فرایند سیاستگذاری و عملیات سازمانیاش اِعمال نماید. این یافتهها با نتایج مطالعات گالایتسی و همکاران (2023)، وانگ و همکاران (2021)، وو و همکاران (2023)، اِمهلانگا و ژینگیاری (2024)، «هوبر»[55] (2023)، لیانگ و لی (2024) و «زیقان»[56] (2023) همسو است. بهطور کلی، بر اساس یافتهها میتوان اینگونه نتیجه گرفت که تابآوری تیمهای کاری مستلزم بررسی عمیق زمینهای و رصد مستمر رویدادهای بیرونی بهمنظور افزایش آگاهی و آمادگی سازمانی است که بدین طریق بتوان سطح تابآوری را در تیمها و میان اعضای آن ایجاد و تقویت کرد. ازهمینرو، سازمانهای دولتی بحرانمحور میبایست سیاستگذاریهای سازمانی و بهویژه منابع انسانی خود را برحسب چشماندازی تابآورانه تدوین و اجرا نماید تا بتواند علاوه بر تحقق اهداف سازمانی به توسعه فضای اجتماعی و اثرگذاری بالاتر در نظام اجتماعی نیز نائل آیند.
پیشنهادهای پژوهش
بر اساس یافتههای تحقیق پیشنهاد میشود که سازمانهای دولتی بحرانمحور در سطح مدیریت و محیطگرایی بیرونی واحدی را ایجاد کند که مسئول رصد روندها و رویدادهایی است که در محیط خارج از سازمان در حال وقوع است. در واقع، مسئولیت این واحد بررسی ریشههای بحرانها و رویدادهای به وقوع پیوسته در گذشته و بررسی آثار و پیامدهای آن بر سازمان و اقداماتی که سازمان در قالب تیمی و بهمنظور مواجهه با بحرانها از خود نشان داده و ارائه یک دستهبندی جامع از این موضوعات بهعنوان منابع پشتیبان سیاستگذاری تابآورانه تیمی، سپس از این منابع پشتیبان و علائم و نشانههایی که شناسایی کردهاند برای برآورد و تشخیص بحرانهای آتی استفاده کنند. اعضای این واحدها باید از کارکنانی باشند که تجربه کار تیمی در بحرانها را داشته باشند و به لحاظ فردی نیز افرادی توانمند و از روحیه سرسختانهای نیز برخوردار باشند.
همچنین به سازمانهای دولتی بحرانمحور پیشنهاد میشود که در سطح ارشد و کلان سازمانی، بخش مجزایی را به خطمشیهای تابآوری تیمی اختصاص دهند. این کار نیازمند تغییر نگرش و رویکرد مدیریتی رهبران و تصمیمگیران ارشد سازمانهای دولتی است که ممکن است سالیان زیادی جهتگیری سنتی را نسبت به بحرانها و حوادث در پیش گرفتهاند. به همین خاطر، باید این اتفاق در سطح مدیریت ارشد سازمان رخ دهد وگرنه نمیتوان انتظار داشت در سطوح میانی و عملیاتی و جایی که باید تیمها تابآور شوند و این تابآوری را در عرصه میدان به نمایش گذارند، تابآوری تیمی تحقق یابد.
افزون بر این، به سازمانهای دولتی بحرانمحور بهخصوص واحدهای مدیریت منابع انسانی پیشنهاد میشود در تدوین نظام خطمشیگذاری تابآوری تیمی نقش مؤثری ایفا کنند و جایگاه خود را بهعنوان واحدی اثرگذار و تعیینکننده به دست آورند. دوم اینکه، خطمشیهایی که طراحی میشود، میبایست در راستای توسعه ظرفیتهای شناختی و شایستگیهای عملیاتی تیمها باشد؛ بهگونهای این خطمشیها طرح نشود که فراتر از سطح مهارتها و منابع سرمایهای موجود باشد. چراکه تابآورسازی تیمی فرایندی تدریجی است و در طول زمان تکامل میباید. بنابراین، باید نگاه مرحلهای و گامبهگامی به موضوع تابآوری تیمی داشته باشند و نمیتوان بهیکباره آن را ایجاد کرد. سوم اینکه پیش از همه اینها باید به بررسی توانمندیها و سطح تابآوری فردی در سازمان بپردازند و اساساً بررسی کنند که در کجای فرایند تابآوری تیمی قرار دارند.
همچنین بر اساس یافتههای تحقیق پیشنهاد میشود که سازمانهای دولتی بحرانمحور برای تحققپذیری تابآوری در تیمهای کاری زیستبوم راهبردی را طراحی نماید و مسئول این طراحی نیز باید واحدهای منابع انسانی باشد. چراکه دائماً با کارکنان و امور روزمره آنان درگیر بوده و ساختارسازیها را بهتر درک میکنند و میتوانند تیمهای مناسبی را برحسب توانمندیها و ظرفیتهای کارکنان در سازمان ایجاد کنند. همچنین در خصوص پژوهشهای آتی:
[1] .Ozdemir
[2] .Stoverink
[3] .YahiaMarzouk & Jin
[4] .Hartwig
[5] .Ambrose
[6] .Su
[7] .Morgan
[8] .López-Gajardo
[9] .Pavez
[10] .Li & van Knippenberg
[11] .Preller
[12] .Ranucci & Wang
[13] .Cheng
[14]. Gao
[15]. بازوُردها (Buzzwords): بازوُرد یا لغت مبهم اشاره به واژه یا عبارتی دارد که از یک حوزه دانشی خاص پدید میآید و مردم بهطور ناگهانی فکر میکنند که آن واژه یا عبارت خیلی مهم است.
[16] .Saunders & Becker
[17] .Gibson & Tarrant
[18] .”to jump back, to bounce back”
[19] .Siambabala
[20] .Marquez-Tejon
[21] .Brunetto
[22] .Duchek
[23] .Labaka
[24] .Annarelli & Nonino
[25] .Klein & Todesco
[26] .Chapman
[27] .Brykman & King
[28].Varajão
[29]. Carmeli & Markman
[30]. Lengnick-Hall
[31] .Bandura
[32] .Amaral
[33] .Morgan
[34] .Ma & Lu
[35] .Zhang
[36] .Gong
[37] .Yunpeng & Zaman
[38]. Lawshe
[39] .Genqiang
[40] .Galaitsi
[41] .Hollands
[42] .Wang
[43] .Ambrose
[44] .Deva
[45] .Liang & Li
[46] .Witkowski
[47] .Velyako
[48] .Mhlanga & Dzingirai
[49] .Baird
[50] .Ignatowicz
[51] .Wu
[52]. Copeland
[53]. Li & Lin
[54]. Llanos-Muñoz
[55]. Huber
[56]. Zighan
فهرست منابع
References
)