طراحی و تبیین علّی مدل مدیریت منابع انسانی مبتنی‌بر تاب‌آوری سازمانی؛ موردمطالعه: شرکت ملی نفت ایران

مقدمه

در عصر حاضر، سازمان‌ها با محیطی شدیداً رقابتی همراه با نوسانات و عدم‌اطمینان‌های بالا و جریان‌های بیرونی ناشناخته روبه‌رو هستند (فلورز خیمِنز^[1] و همکاران، 2025) و در راستای حفظ بقای سازمانی، سازمان‌ها این درک را پیدا کردند که باید از منابع محدود خود در برابر آشفتگی‌های محیطی و خطرات بیرونی (هرنِس^[2] و همکاران، 2025) براساس چشم‌انداز گسترده‌تری (پلایسانس^[3]، 2025) محافظت کنند. تدریجاً این رویدادها و شرایط متغیر بیرونی سازمان‌ها را به پارادایم تاب‌آوری برحسب گزاره‌هایی نو و جدید متناسب با جهان متغیر کنونی هدایت نموده است (تورتورِلا^[4] و همکاران، 2025). به‌زعم «چِسبرو و روزنبلوم»^[5] (2002)، تاب‌آوری توانایی سامانه را جهت سازمان‌دهی ‌مجدد، پیکره‌بندی، بازسازی و حتی پاسخ‌گویی دوباره در مواجهه با اختلال‌ها در صورت ‌لزوم افزایش می‌دهد (میرقادری^[6] و همکاران، 2023).

تاب‌آوری موضوعی کلیدی و استراتژیک در جهت‌گیری‌های تصمیم‌گیرانه و عملیاتی سازمان‌ها به شمار می‌رود و به شرکت‌ها در انطباق‌پذیری‌های دوسویه و بقای سازمانی در موقعیت‌های چالش‌برانگیز و شتاب‌زای بیرونی کمک می‌نماید (زیگان^[7] و همکاران، 2022). مطابق با دیدگاه «کینگ»^[8] و همکاران (2016)، در ارتباط با تاب‌آوری سازمانی سؤال این نیست که آیا سازمان به تاب‌آوری احتیاج دارد یا خیر یا چه زمانی بدان نیاز دارد. بلکه، پرسش آن است که چگونه تاب‌آوری به‌عنوان یک قابلیت و مزیت منحصربه‌فرد سازمانی در کلیت ساختار فرهنگی و ارزش‌مداری سازمان جایابی شود؟ سازمان‌ها برای این‌که بتوانند در مواقع بحرانی زندگی روزمره خود را داشته باشند و به‌خوبی به وظایف شغلی عمل کنند، می‌بایست جهت‌گیری تاب‌آوری را در اصلی‌ترین سرمایه خود یعنی نیروی انسانی نهادینه ساخته و همان‌گونه که «دِی»^[9] (2014)، مطرح داشته است نه به‌عنوان یک ضرورت مقطعی بلکه به‌عنوان یک رویکرد رفتاری بنیادین و طولی مورد توجه قرار گیرد (شانی^[10]، 2020). از طرف دیگر، طبق نظر «مادِن اییوستا»^[11] (2015)، تغییرات محیط‌های شغلی، پیشرفت‌های مستمر و نوسانات بازار کار و نیز قرارداد‌های سنتی میان کارفرما و کارکنان از منظر مهارت‌های تحول‌گرایانه شغلی موجب شده که کارکنان در سطح فردی در پی ارتقای ظرفیت‌های تاب‌آورانه خود با هدف انجام اثربخش وظایف شغلی برآیند. درواقع، به‌زعم مادِن اییوستا (2016)، یک نوع رقابت اجتناب‌ناپذیر در ماهیت مشاغل سازمانی روی داده و موجب شده که کارکنان رفتار‌های کاری پیش‌گامانه‌ای را از خود بروز دهند (مالیک^[12]، 2023). بنابراین، با توجه به اهمیت فزاینده رفتار‌های پیش‌گامانه از سوی منابع انسانی، محققان حوزه منابع انسانی معتقدند که این فرایند بدون جهت‌گیری‌های معنایی و ایدئولوژیکی ممکن است انحراف‌ها و اختلال‌های ساختار‌های شغلی و نظام‌های منابع انسانی را بیشتر کند. بنابراین، نظام‌های منابع انسانی سازمان‌ها می‌بایست به‌صورت ‌امری خود آغازگر به‌سوی هدایت این رفتار‌ها و بینش‌ها در فضای سازمانی باشند تا بتوانند آگاهی و درک واقعیت‌های بیرونی را تقویت کنند و نیز ضرورت‌های عصر مدرن را برای سازمان روشن سازند (پارک^[13] و همکاران، 2017). طبیعتاً تاب‌آوری سازمانی با همان مبانی و جهت‌گیری‌های عملیاتی و نیازسنجی‌های روز صنعت، رویکرد سازگار و مناسب برای نظام‌های منابع انسانی تحول‌یافته امروزی است (دهوپار^[14] و همکاران، 2022).

یک سامانه سازمانی در صورتی تاب‌آورانه است که بتواند روش کار خود را بدون ازدست‌دادن ظرفیت عملیاتی‌اش در مواجهه با خطاهای داخلی و خارجی تغییر دهد. «رِهاک»^[15] و همکاران (2019) بیان می‌دارند که صنایع پُرریسک مانند صنعت نفت به‌دلیل تغییرات سریع فناورانه و هزینه‌های هنگفتی که به دنبال دارد و خطرات ذاتی این صنعت مانند حوادث موجب شده که تاب‌آوری توجه زیادی را به خود جلب کند (راهی^[16] و همکاران، 2024). ازآنجایی‌که صنعت نفت صنعتی است که در اقتصاد جهانی اهمیت زیادی دارد و بر آن تأثیر می‌گذارد، افزایش توان سازمانی برای پاسخ‌گویی با اختلالات شدید ناگهانی ناشی از یک فجایع غیرمنتظره امری بسیار ضروری می‌نماید. به همین منظور، می‌بایست در جهت درک، شناسایی، اولویت‌بندی و ارتقای عناصر تاب‌آورانه در صنعت نفت پرداخت (پیا^[17] و همکاران، 2022).

تاب‌آورسازی منابع انسانی در محیط‌های کاری پرنوسان، پرچالش و پراسترس مانند صنعت نفت یک امر بسیار ضروری است. در ایران، صنعت نفت پشتیبان بودجه‌ای و اصلی‌ترین رکن اقتصادی دولت به شمار می‌رود و همیشه انتظارات از آن بالا بوده است و فشارهای زیادی بر کارکنان به‌خصوص کسانی که کارهای عملیاتی، میدانی و فنی انجام می‌دهند وجود دارد. دلیل آن هم این است که عموم شغل‌های موجود در صنعت نفت ذاتاً چالشی، پرفشار، با سختی کار بالا، تاب‌آورمحور، بسیار دقیق و حساس، استرس‌زا، لحظه‌ای و درگیرانه است. این موارد در کنار انتظاراتی که مجموعه دولت و حکمرانی از صنعت نفت و نقشی که باید در اهداف کلان نظام سیاسی ایفا کند و تحریم‌هایی که خواه‌ناخواه بر عملکرد صنعت نفت تأثیر می‌گذارد موجب می‌شود که منابع انسانی شاغل در این صنعت جزء حوزه‌های شغلی سخت و با ریسک بالا قرار گیرند. هدف اصلی تحقیق بر مبنای آنچه مطرح گردید عبارت است از: «طراحی و تبیین علّی مدل مدیریت منابع انسانی مبتنی‌بر تاب‌آوری سازمانی در شرکت ملی نفت ایران».

1. مبانی نظری

1-1. تاریخچه تاب‌آوری سازمانی

در مطالعات مدیریت و سازمان، تحقیقات تاب‌آوری سازمانی براساس دو مقاله برجسته منتشرشده در اوایل دهه 1980 استوار است. هر دو مقاله نحوه واکنش سازمان‌ها به تهدیدات محیطی را بررسی می‌کنند؛ اما به نتایج متفاوتی می‌رسند. «استاو»^[18] و همکاران (1981)، استدلال کردند که افراد، گروه‌ها و سازمان‌ها به دو روش اصلی به تهدیدات محیطی واکنش نشان می‌دهند که مجموعاً به نتایج زیان‌باری منتهی می‌شوند. اول، تهدید‌ها ممکن است منجر به محدودیت در پردازش اطلاعات شناختی شوند، مانند محدودسازی توجه یا ساده‌سازی اطلاعات. دوم، تهدید‌ها، به‌ویژه در سازمان‌ها، ممکن است منجر به تغییر قدرت و کنترل در سطوح بالا‌تر سلسله‌مراتب شود و هنگامی‌که این دو کنش پویا (که از آن به‌عنوان یک «تهدید -استحکام»^[19] یاد می‌کنند) با یکدیگر ترکیب شوند، ممکن است مواجهات افراد، گروه‌ها و سازمان‌ها با تهدیدات باعث بروز پاسخ‌هایی شود که «کم‌تر متنوع یا انعطاف‌پذیر هستند» (هپفر و لاورنس^[20]، 2022). استاو و همکاران (1981)، معتقد بودند که «تهدید-استحکام» ممکن است تحت برخی موقعیت‌های تهدیدزا ناسازگار باشد. به‌طورخاص، آن‌ها بیان داشتند که موقعیت‌های ناشناخته دربرگیرنده تغییرات محیطی بنیادی است و در این وضعیت ممکن است این «استحکام» به ضرر سازمان باشد. پیش‌بینی می‌شود «چرخه‌های ناسازگار»^[21] به دنبال تهدیداتی که از ابتدا دربردارنده تغییرات محیطی عمده بودند، پدیدار می‌گردند و پاسخ‌های قبلی و آموخته‌شده در شرایط جدید دیگر مناسب نیستند. در چنین شرایطی، پاسخ به تهدید‌ها اغلب نامناسب است، زیرا سازمان‌ها تمایل دارند بر روی «رویه‌های به‌خوبی ‌آموخته‌شده»^[22] و اطلاعات مسلط تکیه کنند (هپفر و لاورنس، 2022).

در مقابل، پاسخ‌های سفت‌وسخت به تهدید شاید زمانی سودمند باشند که تهدید‌ها فقط تغییرات جزئی در محیط را شامل شوند، چون چنین پاسخ‌هایی ممکن است برای تغییرات جزئی مشابه گذشته در محیط کارساز بوده باشد. دومین مقاله کلیدی در نوشته‌های اولیه مدیریت در مورد تاب‌آوری، بررسی «مایر»^[23] (1982)، در باب انطباق‌پذیری بیمارستان‌ها با اعتصاب پزشکان است. مایر (1982)، در این مطالعه دریافت که یک ضربه غیرمنتظره و قابل‌توجه می‌تواند به انطباق‌پذیری‌ها و پیامدهای مثبت منتهی شود. در این نمونه، اعتصاب باعث کاهش شدید پذیرش در بیمارستان، سطح اشغال و جریان نقدی شد و توانایی بیمارستان‌ها را برای ارائه خدمات و انجام عملیات مختل کرد. اما یک یافته کلیدی ناهمگونی پاسخ‌های بیمارستان‌ها و اثربخشی آن‌ها بود. مایر (1982)، دریافت که این ناهمگونی به‌واسطه استراتژی‌ها، ساختار‌ها، ایدئولوژی‌ها و در اختیار داشتن منابع کمیاب قابل توضیح است. یافته‌های تجربی مایر با استدلال‌های استاو و همکاران (1981)، در تأکید بر خلاقیت بالقوه و اثربخشی پاسخ‌های سازمانی به ناملایمتی‌های غیرمنتظره و دراماتیک در تضاد است (هپفر و لاورنس، 2022).

1-2. تاب‌آوری سازمانی

مطابق با پارادایم بازیابی، تاب‌آوری سازمانی به‌عنوان ظرفیت یک شرکت یا کسب‌وکار برای حفظ یا بازیابی سطح قابل‌قبولی از عملکرد علی‌رغم اختلالات و یا شکست‌ها تعریف شده است. بر این مبنا، سازمانی تاب‌آور است که بتواند این رویدادها را با موفقیت جذب کرده و همچنان موقعیت کاری و اصلی خود را حفظ کند (سِتی و گوپتا^[24]، 2024). در پارادایم تعدیل‌ساز، تاب‌آوری به‌مثابه نوعی انطباق مثبت با رویدادهای پیش‌بینی‌نشده مطرح می‌شود. براساس این دیدگاه، تاب‌آوری سازمانی به معنای توانایی سازمان در حفظ تعدیل‌های مثبت در شرایط دشوار و چالش‌برانگیز است. به‌گونه‌ای که نه‌تنها از بحران عبور کند، بلکه در پایان، قدرتمندتر و کارآمدتر از گذشته ظاهر شود (بِرادی^[25] و همکاران، 2025). در پارادایم پویایی، دامنه تاب‌آوری فراتر از بازگشت صرف به وضعیت اولیه تعریف می‌شود. این رویکرد بر تقویت رفتارهایی تأکید دارد که امکان شناسایی و بهره‌گیری از فرصت‌های تازه برای انطباق با تغییرات را فراهم می‌سازد. در این چهارچوب تاب‌آوری سازمانی به‌عنوان یک فرایند تحول‌ساز شناخته شده که بیانگر ظرفیت درونی سازمان جهت تغییر، بازسازی و تقویت مستمر خویش در مواجهه با شرایط نوین و چالش‌برانگیز است (ژو و لان^[26]، 2025).

سازمان‌هایی که تاب‌آوری استراتژیک بیشتری دارند، می‌توانند در مواجهه با تهدیدات مرتبط با استراتژی‌ها و یا اهداف بلندمدت خودسازگار شوند و با توسل به تجربه قوی‌تری، بازگردند (هپفر و لاورنس، 2022). ازنظر مفهومی، تاب‌آوری سازمانی به‌طور گسترده در سطح بین‌المللی، استانداردسازی شده است (مؤسسه استاندارد انگلستان^[27]، 2014؛ دولت مشترک‌المنافع استرالیا^[28]، 2024؛ مؤسسه استانداردهای ملی آمریکا^[29]، انجمن امنیت صنعتی آمریکا^[30]، 2017؛ ایزو22316^[31]، 2017). طبق استاندارد ایزو 22316 (امنیت و تاب‌آوری)، تاب‌آوری یک سازمان تحت تأثیر تعامل منحصربه‌فرد و ترکیبی از عوامل استراتژیک و عملیاتی است. ایزو 22316 اصول بنیادینی را معرفی نموده است که براساس آن یک چهارچوب و راهبرد برای تحقق وضعیت توسعه‌یافته تاب‌آورانه سازمانی، اجرا و ارزیابی شود. اصول بنیادین ایزو 22316 عبارت‌اند از: «چشم‌انداز تسهیم‌شده و شفافیت اهداف، درک و اثرگذاری بر بستر سازمانی، رهبری اثربخش و توانمندساز، فرهنگ حمایت‌کننده تاب‌آوری سازمانی، به ‌اشتراک‌گذاری دانش و اطلاعات، در دسترس ‌بودن منابع، توسعه و همکاری تخصص‌های مدیریتی، حمایت از بهبود مستمر، قابلیت پیش‌بینی و مدیریت تغییر».

دولت مشترک‌المنافع استرالیا (2024)، نیز شاخص‌های زیر را در چهارچوب تاب‌آوری سازمانی گنجاندند: «رهبری، تصمیم‌گیری، آگاهی موقعیتی، خلاقیت و نوآوری، درگیری کارکنان، مدیریت منابع و مدیریت دانش، ذهنیت مبتنی بر سیلو، مدیریت تمرین، پیش‌بینی استراتژیک، یکپارچگی اهداف وضعیت پیش‌گامانه».

دولت مشترک‌المنافع استرالیا (2024)، چهارچوب بلوغ تاب‌آوری سازمانی را به قرار زیر ارائه داده است:

• توسعه (DEVELOPING): سازمان سفر تاب‌آوری را آغاز کرده است. آن‌ها از سیستم‌ها و فرایندهایی برای مدیریت جنبه‌های کلیدی تاب‌آوری برخوردارند، اما لزوماً چنین تشخیصی ندارند. این قبیل سازمان‌ها ممکن است اختلالی را تجربه کرده باشند که آن‌ها را به‌سوی کشف فرصت‌هایی برای بهبود هدایت کند.
• تأسیس یا ایجاد (ESTABLISHED): کارکرد‌های کلیدی که از تاب‌آوری سازمانی حمایت می‌کنند. این کارکرد‌ها در حالتی ساختاریافته و مستندسازی‌شده و هم‌سو با فرایند‌ها، استانداردها و رهنمودهای پایدار به‌طور رسمی به ‌اجرا درمی‌آیند.
• پیشرفت (ADVANCING): سازمان‌ها تشخیص داده‌اند که فرایند‌های استاندارد به‌تنهایی نمی‌توانند به‌طور اثربخش سازمان را با عدم‌اطمینان‌های آتی پشتیبانی نمایند. این سازمان‌ها به جامعه‌پذیری و گسترش درگیری‌های (تعامل یا مشارکت) درونی تاب‌آوری سازمانی به‌منظور شناسایی پیشرفت‌ها در قابلیت‌ها، انطباق‌پذیری‌ها و چابکی‌های سازمانی می‌پردازند.
• موّلد (GENERATIVE): تاب‌آوری سازمانی در فرهنگ سازمان نهادینه شده است و به کارهای سازمان جهت می‌دهد. این یک «لنز» کلیدی است که سازمان از طریق آن به جهان می‌نگرد. این سطح از بلوغ، پیامدها، فرصت‌ها و شیوه‌های تفکری جدیدی برای سازمان فراهم می‌سازد تا آینده نامطمئن خود را مدیریت کند.

1-3. تاب‌آوری سازمانی و فردی

«دِوا»^[32] و همکاران (2023)، در مطالعه خود بیان می‌دارند که عوامل تنش‌زای بیرونی نه‌تنها بر کارکنان، بلکه بر سازمان نیز اثرگذار است. بنابراین، زمانی که کارکنان با مشکلات متأثر از حوادث و رویدادها روبه‌رو می‌شوند، سازمان‌ها موظف هستند که بدان پاسخ دهند. تاب‌آوری بدین موضوع اشاره می‌کند که این فقط فرد نیست که باید به‌سختی‌ها رسیدگی کند. بلکه، یک تعامل پیچیده بین‌فردی، محیط و عوامل اجتماعی-فرهنگی مؤثر بر تاب‌آوری وجود دارد. تاب‌آوری به هم‌افزایی میان فرد و سازمان متکی است. دِوا و همکاران (2023) ابعاد زیر را برای تاب‌آوری فردی و سازمانی مطرح ساختند:

• تاب‌آوری سازمانی: رهبری، سیستم‌ها، ظرفیت انطباق‌پذیری، یادگیری، منابع، سرمایه، فرهنگ
• تاب‌آوری فردی: چهارچوب، استعدادها، مهارت‌ها، خلق‌وخوی، سرمایۀ اجتماعی، ظرفیت بازتاب‌پذیری، عوامل اجتماعی

دِوا و همکاران (2023)، همچنین چهار عامل ارتباطات، حس تعلق، چشم‌انداز تسهیم‌شده و به‌رسمیت‌شناسی استعدادها را به‌عنوان عوامل مشترک میان دو وجه تاب‌آوری سازمانی و فردی مطرح کردند:

شکل 1: دیدگاه تاب‌آوری سازمانی و فردی؛ دِوا و همکاران (2023)

1-4. مدیریت منابع انسانی تاب‌آور

تاب‌آوری در منابع انسانی ناظر بر افزایش توان و قابلیت‌های تاب‌آورانه در سطح فردی است. به‌گونه‌ای که، سازمان‌ها از کارکنان برخوردار باشند که بتوانند از آنان در برابر رویدادها و حوادث بیرونی و غیرمنتظره در راستای خواسته‌های سازمانی بهره بگیرند (اوزکان^[33] و همکاران، 2024). تاب‌آوری در سطح منابع انسانی ناظر بر توانایی‌های روان‌شناختی و جامعه‌شناختی در کارکنان است. قابلیتی که این امکان را به نیروهای انسانی سازمان می‌دهد تا پیش از مواجه ‌شدن با عناصر نامطلوب سازمانی و درگیر شدن با شرایط بحرانی سطح آمادگی ذهنی و کنشی خود را بالا برده و در حین و بعد از واقعه با سرعت بالاتری به شرایط پایدار گذشته بازگردند (لی^[34] و همکاران، 2024).

تاب‌آورسازی منابع انسانی یک رفتار ظرفیت‌ساز بوده و ظرفیت کارکنان را برای انطباق‌پذیری، رویارویی و غلبه بر شرایط نامطلوب سازمانی بالا می‌برد. منابع انسانی تاب‌آور قادر خواهند بود تا با استرس‌ها و چالش‌های محیطی کنار بیایند، یکپارچگی شغلی خود را حفظ کنند، به توسعه درون‌دادهای شغلی بپردازند و مهارت‌های استفاده از ابزار‌ها و تجهیزات گوناگون در موقعیت‌های مختلف را توسعه دهند (تِنگ و چِن^[35]، 2025). هرچقدر که سطح تاب‌آوری کارکنان در محیط شغلی تقویت گردد آنان می‌توانند سازگاری قابل‌توجه‌تری را در مواجهه با ناملایمتی‌ها از خود به نمایش بگذارند و نتایج عملکردی مثبت‌تری را نشان دهند. تاب‌آوری کارکنان از طریق در دسترس ‌بودن منابع توسعه می‌یابد و در اینجاست که نقش محوری و کارکردی سازمان‌ها و حمایت‌های لازم در این زمینه به‌ویژه جهت‌گیری‌های کلان تاب‌آورانه در خصوص تأمین منابع تاب‌آوری برای کارکنان اهمیت می‌یابد (تیلور^[36] و همکاران، 2022).

2. پیشینۀ پژوهش

در جدول (1) به نتایج مطالعات داخلی و خارجی در زمینۀ تاب‌آوری پرداخته شده است.

جدول 1: مروری بر نتایج مطالعات داخلی و خارجی

با مرور مطالعات داخلی و خارجی مشخص شد که تمرکز اصلی پژوهش‌ها یا بر ابعاد فردی تاب‌آوری بوده (مثل تاب‌آوری روان‌شناختی و کاری) یا بر برخی کارکرد‌های منابع انسانی به‌طور مجزا (مانند آموزش، جانشین‌پروری یا پاداش‌دهی). بیشتر پژوهش‌ها مدل‌های مفهومی و تحلیلی پراکنده ارائه کرده‌اند که یا در یک بستر خاص مانند کرونا، نظام سلامت و پروژه‌های ساختمانی بررسی شده یا صرفاً بخشی از سازوکارهای منابع انسانی را آزموده‌اند. آنچه در این پژوهش‌ها به‌عنوان شکاف مشاهده گردید آن است که یکپارچه‌سازی مدیریت منابع انسانی با رویکردی کل‌نگر و سیستمی مبتنی‌بر تاب‌آوری سازمانی کم‌تر مورد توجه قرار گرفته است. درواقع اکثر مطالعات یا نگاه مقطعی داشته‌اند یا بیشتر بر خروجی‌های کوتاه‌مدت متمرکز شده‌اند و به پیوند سیاست‌های کلان منابع انسانی با پایداری سازمانی و حکمرانی سازمانی نپرداخته‌اند. همچنین در پیشینه مورد بررسی الگوی بومی و متناسب با شرایط صنعت نفت طراحی نشده است. این پژوهش به دنبال طراحی یک مدل جامع مدیریت منابع انسانی مبتنی‌بر تاب‌آوری سازمانی است. مدلی که در آن ابعاد فردی، تیمی و سازمانی تاب‌آوری و کارکرد‌های منابع انسانی را مورد توجه قرار داده و با شرایط نهادی، فرهنگی و ساختاری صنعت نفت کشور انطباق داشته باشد. سهم محقق درخصوص این پژوهش ناظر بر این مطلب است که به‌واسطه پُرکردن شکاف بین مطالعات پراکنده و ارائه یک چهارچوب جامع، ادبیات تاب‌آوری سازمانی را در پیوند با مدیریت منابع انسانی غنا می‌بخشد. همچنین به مدیران صنعت نفت کشور این امکان را می‌دهد از منابع انسانی به‌عنوان «سرمایه تاب‌آور» بهره‌برداری نموده و پایداری سازمانی و حکمرانی اثربخش را تحقق بخشند.

3. روش‌شناسی پژوهش

این پژوهش به لحاظ هدف کاربردی و از منظر ماهیت جزء مطالعات توصیفی محسوب می‌گردد. هدف تحقیق طراحی و تبیین علّی مدل مدیریت منابع انسانی مبتنی‌بر تاب‌آوری سازمانی در شرکت ملی نفت ایران است. از منظر رویکرد پژوهشی این مطالعه آمیخته و از نوع اکتشافی است. راهبرد پژوهشی در بخش کیفی تحلیل مضمون با قصد کشف شبکه مضامین و جهت سنجش مدل تحقیق از تحلیل مسیر و با استفاده از آزمون معادلات ساختاری بهره گرفته شد. جهت جمع‌آوری داده‌های کیفی از مصاحبه‌های نیمه‌ساختاریافته استفاده شد. همچنین از روش هدفمند قضاوتی برای نمونه‌گیری استفاده شد. در نمونه‌گیری کیفی از معیار‌هایی همچون سابقه فعالیت پژوهشی (کتاب، طرح‌های سازمانی و کاربردی، سخنرانی‌های علمی، کنفرانس‌ها، مقاله داخلی، مقاله خارجی و هدایت رساله دکتری و پایان‌نامه‌های ارشد) در ارتباط با تاب‌آوری سازمانی، تاب‌آوری منابع انسانی، توسعه منابع انسانی، توسعه قابلیت‌های سازمانی، مدیریت منابع انسانی استراتژیک، مدیریت منابع انسانی پایدار و مانند آن به انتخاب جامعه خبرگان دانشگاهی پرداخته شد. درخصوص انتخاب خبرگان سازمانی تجربه مدیریتی حداقل 5 ساله در سمت مدیریتی و انجام کار مدیریتی و مسئولیت اجرایی در زمینۀ مدیریت منابع انسانی، پشتیبانی و توسعه و برخورداری مدرک تحصیلی حداقل کارشناسی ارشد به بالا برای خبرگان سازمانی شرکت نفت با محوریت ستاد شرکت ملی نفت ایران مدنظر بوده است. مصاحبه‌ها تا رسیدن به اشباع نظری ادامه یافت. پس از پایان مصاحبه‌ها، محقق به کدگذاری و مقوله‌بندی براساس تکنیک تحلیل مضمون در کدهای اولیه، مضامین پایه، مضامین سازمان‌دهنده و مضامین فراگیر در نرم‌افزار اکسل و به‌صورت دستی اقدام نمود. در جدول (2)، مشخصات خبرگان آورده شده است.

جدول 2: مشخصات خبرگان

برای سنجش روایی کیفی از روایی محتوا با استفاده از دو معیار CVR «ضریب روایی محتوای لاوشه (1975)»^[41] و CVI «شاخص روایی محتوا» استفاده شد. ضریب کل CVR برابر با 763/0 و ضریب کل CVI برابر با 712/3 محاسبه شد. به‌دلیل بالاتر بودن ضریب CVR از مقدار 75/0 در مشارکت 8 خبره در تحقیق می‌توان عنوان داشت که یافته‌های تحقیق در ضریب CVR از منظر خبرگان مورد تأیید قرار گرفته است. همچنین شاخص CVI به‌دلیل بالاتر بودن از سطح متوسط (=3) و تأییدی بر اجماع ارزیابی خبرگان است. جهت محاسبه پایایی مصاحبه با روش بازآزمون، از بین مصاحبه‌های انجام‌گرفته، چهار مصاحبه انتخاب و هر یک در فاصله زمانی 15 روزه توسط پژوهشگر مجدداً کدگذاری شد. میزان پایایی بازآزمون 65/92 درصد محاسبه شده است که بیانگر قابلیت اعتماد فرایند کدگذاری مصاحبه‌ها توسط محقق است. میزان پایایی دو کدگذار (یعنی خود محقق به‌همراه یک محقق کیفی دیگر) نیز به‌صورت مستقل به کدگذاری پرداختند. به این منظور از یک دانشجوی دکتری مدیریت آشنا با فرایند کدگذاری، درخواست شد تا در کدگذاری پژوهش مشارکت کند و در نهایت نتیجه از حیث پایایی بین دو کدگذار هم قابل قبول به میزان 25/84 تعیین شد.

جامعه آماری در بخش کمی شامل سرپرستان، مدیران، معاونین و تصمیم‌گیران ارشد سازمانی ستاد شرکت ملی نفت ایران در سه شرکت مناطق نفت‌خیز جنوب، نفت و گاز اروندان و شرکت ملی حفاری ایران می‌گردد. دلیل انتخاب این سه شرکت، حضور آنان در استان خوزستان و دسترسی محقق به این سه شرکت بوده است. حجم جامعه آماری برابر با 830 کارمند و براساس فرمول کوکران نمونه‌ای به میزان 263 برآورد گردید. شیوه نمونه‌گیری نیز براساس روش تصادفی سهمیه‌ای مطابق با جدول زیر است:

جدول 3: نمونه‌گیری سهمیه‌ای

داده‌های کمی براساس یک پرسش‌نامه 67 سؤالی محقق‌ساخته شامل مدیریت رویدادهای محیطی (5 سؤال)، حکمرانی تاب‌آورانه سازمانی (10 سؤال)، مقاومت‌گرایی کارکردی کارکنان (5 سؤال)، اقتضائات ایجابی HRM (6 سؤال)، طرح‌واره اقدامات راهبردی تاب‌آورانه (18 سؤال)، بازنمایی تاب‌آورانه منابع انسانی (8 سؤال)، توانمندسازی تاب‌آورانه اطمینان‌بخش کارکنان (8 سؤال) و اقتدارگرایی راهبردی عملیات سازمانی (7 سؤال) مبتنی بر یافته‌های بخش کیفی گردآوری شد. جهت سنجش پایایی پرسش‌نامه از آزمون آلفای کرونباخ (مدیریت رویدادهای محیطی 841/0، حکمرانی تاب‌آورانه سازمانی 895/0، مقاومت‌گرایی کارکردی کارکنان 848/0، اقتضائات ایجابی HRM 840/0، طرح‌واره اقدامات راهبردی تاب‌آورانه 940/0، بازنمایی تاب‌آورانه منابع انسانی 902/0، توانمندسازی تاب‌آورانه اطمینان‌بخش کارکنان 872/0 و اقتدارگرایی راهبردی عملیات سازمانی 853/0) و از آزمون KMO (مدیریت رویدادهای محیطی 812/0، حکمرانی تاب‌آورانه سازمانی 807/0، مقاومت‌گرایی کارکردی کارکنان 845/0، اقتضائات ایجابی HRM 839/0، طرح‌واره اقدامات راهبردی تاب‌آورانه 829/0، بازنمایی تاب‌آورانه منابع انسانی 822/0، توانمندسازی تاب‌آورانه اطمینان‌بخش کارکنان 840/0 و اقتدارگرایی راهبردی عملیات سازمانی 871/0) برای روایی پرسش‌نامه ناظر استفاده گردید. به‌منظور تجزیه‌وتحلیل داده‌های کمی از آزمون معادلات ساختاری در نرم‌افزار SMART PLS 3 استفاده شد.

4. یافته‌های پژوهش

4-1. یافته‌ها در بخش کیفی

در تحلیل اولیه متن مصاحبه‌ها تعداد 416 مفهوم و یا کد اولیه استخراج گردید. این تعداد مفهوم اولیه مبنای فرایند مضمون‌شناسی قرار گرفتند. با بررسی عمیق در مفاهیم اولیه، تعداد 348 مفهوم که به‌لحاظ معنایی با یکدیگر اشتراک داشتند شناسایی و در 96 مضمون پایه دسته‌بندی شدند. در سطح میانی تحلیل مضامین که به مضامین سازمان‌دهنده اختصاص دارد و ناظر بر دلالت‌های ضمنی مفروضات اصلی برخاسته از مضامین پایه است و بسترسازی لازم را برای ترسیم شبکه مضامین برای محقق فراهم می‌سازد، تعداد 28 مضمون سازمان‌دهنده با بررسی مضامین پایه مقوله‌بندی گردید. در پایان و سطح نهایی تحلیل مضمون، 8 مضمون فراگیر که استعاره‌های اصلی و فرابخشی تحقیق هستند به‌دست‌آمد. بخشی از تشخیص مفاهیم اولیه و مضامین پایه، در جدول (4)، نشان داده شده است.

جدول 4: نمونه استخراج مفاهیم اولیه و مضامین پایه از مصاحبه‌ها

جدول 5: مضامین پایه، سازمان‌دهنده و فراگیر

شکل 2: مدل پارادایمی تحقیق

مدیریت رویدادهای محیطی: این مقوله ناظر بر اتفاقات و رویدادهایی است که در بیرون سازمان رخ می‌دهد و از کنترل سازمان خارج است و اثرات این قبیل رویدادها غیرقابل‌پیش‌بینی است. لیکن، مدیریت رویدادهای محیطی این ذهنیت را برحسب پارادایم تاب‌آوری پیش‌روی سازمان‌ها و صنایع می‌گشاید که علی‌رغم عدم کنترل و عدم برآورد دقیق اثرات رویدادهای غیرمنتظره، می‌توان با افزایش ظرفیت تاب‌آوری در ساختار‌ها و منابع به‌ویژه نیروی انسانی می‌توان در صورت بروز چنین رویدادهایی به‌واسطه تقویت توانمندی‌های عملیاتی و مقابله‌ای، علائم و نشانه‌ها و اثرات اختلالات را به‌موقع شناسایی و درصدد کاهش بحران برآمد. درواقع، مدیریت رویدادهای محیطی در پی کاهش تسلط بحران بر فضای سازمانی و جریان تصمیمات و عملیات سازمان است. به همین منظور، به‌عنوان یک قابلیت در فضای سازمانی و توسعه تاب‌آورانه نیروی انسانی مطرح گردیده است.

حکمرانی تاب‌آورانه سازمانی: حکمرانی تاب‌آورانه ناظر بر ساختار‌ها، فرایند‌ها و روش‌هایی است که یک سازمان به‌منظور هدایت، کنترل، ارتباطات، سامان‌دهی اقدامات و استراتژی‌ها در راستای پیاده‌سازی و تحقق ظرفیت تاب‌آوری در درون سازمان درپیش می‌گیرد و تمامی کنش‌ها و واکنش‌ها، تصمیمات و حتی ایده‌پردازی‌ها و نوآوری‌ها بایستی بر بستر ساختار حکمرانی تاب‌آورانه انجام گیرد. درواقع، حکمرانی تاب‌آورانه اصلی‌ترین و محوری‌ترین خط‌مشی و سیاست سازمانی است. این اصل در سازمان‌های بحران‌محور مانند صنعت نفت تبدیل به فلسفه مدیریتی می‌گردد و تمامی اقدامات و تصمیمات حول این محور صورت می‌گیرد.

مقاومت‌گرایی کارکردی کارکنان: این مقوله ناظر بر توانمندسازی‌های عملیاتی کارکنان در صنعت است. به‌نحوی‌که کارکنان قدرت و قابلیت لازم را برای درگیرشدن با موقعیت‌های گوناگون را به‌دست‌آورند. شکل مقابله در این مقاومت‌گرایی از نوع ایستادگی همراه با اثرگذاری بر بحران است. به‌گونه‌ای که اقدامات مقابله‌ای کارکنان باعث کاهش و عقب‌نشینی بحران بر فعالیت‌ها و وظایف آنان شود؛ اگرچه در دل بحران مشغول به فعالیت باشند. این نوع مقاومت‌گرایی بر افزایش ظرفیت روان‌شناختانه تاب‌آورانه کارکنان نیز تأکید دارد. چراکه در نبود چنین ظرفیتی شاید به‌سختی بتوان نیروهایی را تربیت نمود تا به‌طور خودجوش و ایثارگونه به دفاع از سازمان و مقاومت در برابر بحران برآیند.

اقتضائات ایجابی HRM: اقتضائات ایجابی ناظر بر چهارچوب سیاست‌های مدیریت منابع انسانی به‌طور مشخص در زمینۀ تاب‌آوری کارکنان است. این مقوله به شرایط و وضعیت‌هایی درونی و بیرونی اشاره دارد که مدیریت منابع انسانی ناگزیر است به‌دلیل تحقق اهداف کلان سازمانی به‌سوی ایجاد و در صورت وجود به بازنگری در سیاست‌های مدیریت منابع انسانی در ارتباط با تاب‌آوری کارکنان بپردازد. اقتضائات ایجابی بازنمایی‌کننده ضروریاتی است که برای پیشبرد اهداف و توسعه نیروهای توانمند و تاب‌آور بایستی از سوی مدیریت منابع انسانی به مورد اجرا گذارده شود.

طرح‌واره اقدامات راهبردی تاب‌آورانه: این طرح‌واره ناظر بر مجموعه اقدامات، ابزار‌ها و استراتژی‌هایی است که سازمان‌ها و صنایع بحران‌محور مانند صنعت نفت برای تحقق هرچه بیشتر منابع انسانی تاب‌آور می‌بایست در پیش گیرند. این مقوله ضرورت نگاه استراتژیک‌محور و آینده‌محور را در طراحی برنامه‌ها و اقدامات تاب‌آورانه منابع انسانی را نمود می‌بخشد.

بازنمایی تاب‌آورانه منابع انسانی: این مقوله ناظر بر ابعاد تشکیل‌دهنده تاب‌آوری منابع انسانی در سازمان است. درواقع، بازنمایی تاب‌آورانه منابع انسانی توصیف‌کننده و منعکس‌کننده عناصر ادراکی تاب‌آوری در منابع انسانی در وجوه تعریفی آن است و با به نمایش گذاشتن ابعاد درونی خود در پی ارتقای ماهوی معرفت‌شناسی مفهومی آن است تا بدین‌وسیله به توسعه معنایی مقوله‌ای پرداخته شود.

توانمندسازی تاب‌آورانه اطمینان‌بخش کارکنان: این مقوله ناظر بر وجوهی است که کارکنان به‌واسطه حرکت در مسیر تاب‌آوری و درگیری و مشارکت در طرح‌های تاب‌آورانه سازمان می‌توانند بدان دست یابند. درواقع، این مقوله در برگیرنده ابعادی است که در شکل قابلیت و توانمندی برای کارکنان ظاهر می‌گردد و فراتر از یک مهارت شغلی بوده و به‌نوعی تبدیل به شخصیت شغلی و ذات حرفه‌ای‌گرایانه افراد می‌شوند.

اقتدارگرایی راهبردی عملیات سازمانی: این مقوله ناظر بر مجموعه‌ای از پیامدهایی است که سازمان‌ها می‌توانند در مسیر رشد و توسعه تاب‌آوری منابع انسانی از جهت سازمانی و عملیاتی بدان دست یابند. آنچه این مقوله بدان تأکید دارد جهت‌گیری تاب‌آورانه استراتژیک‌گونه است که می‌تواند نتایج و پیامدهای سازمانی تاب‌آورانه را متمایز سازد و نه این‌که صرفاً بر کسب موقتی یکسری نتایج مطلوب و ناپایدار تمرکز کند.

4-2. یافته‌ها در بخش کمی

در بخش کمی محقق به اعتباریابی مدل کیفی می‌پردازد. برای این منظور، مدل پارادایمی که در شکل (2)، طراحی شده است، در قالب شکل (3) به‌عنوان مدل ساختاری با هدف انجام آزمون مدل‌سازی معادلات ساختاری طراحی و ارائه گردید.

شکل 3: مدل ساختاری تحقیق

همچنین، مبتنی بر روابطی که میان مقولات تعیین شده است، 13 فرضیه جهت بررسی تدوین گردید.

در بخش اندازه‌گیری رویکرد PLS، به شش معیار روایی همگرا با نماد AVE، روایی تشخیصی یا واگرا با نماد DV، پایایی ترکیبی با نماد CR، آلفای کرونباخ سازه‌های مدل، شاخص rho_A (پایایی همگون) و بار عاملی شاخص‌ها (سؤالات) پرداخته می‌شود.

جدول 6: نتایج معیار‌های اندازه‌گیری مدل ساختاری پژوهش

درخصوص معیار روایی همگرا/AVE، همان‌طور که یافته‌ها نشان می‌دهند، تمامی مقادیر بالای 5/0 قرار دارند. بیشترین ضریب مربوط به مقاومت‌گرایی کارکردی کارکنان (633/0) است. در سایر مقادیر نیز به ترتیب سازه‌های مدیریت رویدادهای محیطی (617/0)، بازنمایی تاب‌آورانه منابع انسانی (597/0)، اقتضائات ایجابی HRM (574/0)، اقتدارگرایی راهبردی عملیات سازمانی (573/0)، توانمندسازی تاب‌آورانه اطمینان‌بخش کارکنان (532/0)، حکمرانی تاب‌آورانه سازمانی (509/0) و طرح‌واره اقدامات راهبردی تاب‌آورانه (500/0) قرار دارند. برای محاسبه روایی واگرا/DV باید مقادیر روایی همگرا/AVE به زیر رادیکال برده و جذر آن گرفته شود. نتیجه به‌دست‌آمده مقادیر روایی واگرا/DV محسوب می‌شوند. سطح مورد تأیید روایی واگرا/DV مقدار 7/0 است که مطابق با یافته‌های جدول (6)، روایی واگرا/DV در همه سازه‌ها به‌دلیل بالاتر بودن از سطح 7/0 تأیید می‌شوند. در آماره پایایی ترکیبی/CR که مانند آلفای کرونباخ مقداری بالای 7/0 باید ارائه دهد، نیز در همه سازه‌ها مورد تأیید قرار گرفته است. تفاوت میان پایایی ترکیبی/CR با ضریب آلفای کرونباخ که در فصل گذشته نیز ارائه شد در این است که، اولاً پایایی ترکیبی/CR معیاری برای سنجش مدل ساختاری است و جزء خروجی‌های نرم‌افزار بوده و باید در یافته‌های مربوط به سنجش مدل ذکر شود، اما آلفای کرونباخ مربوط به سطح اندازه‌گیری پایایی ابزار تحقیق یعنی پرسش‌نامه است. دوم این‌که، معیار آلفای کرونباخ، هم‌بستگی درونی میان شاخص‌های یک متغیر را تنها و بدون در‌ نظر گرفتن سایر شاخص‌های سازه‌های دیگر ارائه می‌دهد. درحالی‌که، پایایی ترکیبی/CR، هم‌بستگی درونی شاخص‌های یک سازه را با در‌ نظر گرفتن نقش سایر شاخص‌ها در سازه‌های دیگر در مدل ساختاری ارائه می‌دهد. به همین ‌منظور، گفته می‌شود در مطالعات مبتنی بر معادلات ساختاری، پایایی ترکیبی/CR آماره مطمئن‌تری از آلفای کرونباخ است. شاخص rho_A که به پایایی همگون مشهور است در حقیقت یک تعادلی میان آلفای کرونباخ و پایایی ترکیبی ارائه می‌کند. درواقع، آلفای کرونباخ نشان‌دهنده آستانه‌های پایایی در سازه‌هاست، اما پایایی ترکیبی آماره‌ای انعطاف‌پذیرتر است و در این بین شاخص rho_A دیدگاهی ظریف در مورد پایایی نزدیک به واقعیت سازه‌ها ارائه می‌دهد. مطابق با یافته‌ها، مقادیر سازه‌ها از آلفای کرونباخ به پایایی ترکیبی افزایش پیدا می‌کند و همه ضرایب بالای سطح 7/0 است و نشان از تأیید پایایی سازه‌ها در سطح هر سه آماره دارد.

در بخش ساختاری چهار آماره ذکر می‌شود: آماره‌های مربوط به ضرایب مسیر (بتا)، ضرایب تعیین (R2)، ضرایب معناداری (Z-value) و ضرایب پیش‌بینی‌کننده (Q2).

در ارتباط با اعتبارسنجی مدل پژوهش، یافته‌ها ناظر بر اثرگذاری سازه مدیریت رویدادهای محیطی و حکمرانی تاب‌آورانه سازمانی بر سازه مقاومت‌گرایی کارکردی کارکنان به میزان 150/0 و 180/0 است. به عبارتی، سازه مدیریت رویدادهای محیطی به میزان 15 درصد و حکمرانی تاب‌آورانه سازمانی به میزان 18 درصد اثر مستقیم و مثبتی بر مقاومت‌گرایی کارکردی کارکنان دارند؛ اما همین رابطه در ارتباط با سازه اقتضائات ایجابی HRM برای مدیریت رویدادهای محیطی برابر با 204/0 و برای حکمرانی تاب‌آورانه سازمانی برابر با 066/0 است. به عبارتی، مدیریت رویدادهای محیطی به میزان 4/20 درصد اثر مستقیم و معناداری بر سازه اقتضائات ایجابی HRM می‌گذارد، اما حکمرانی تاب‌آورانه سازمانی نتوانست رابطه معناداری را با اقتضائات ایجابی HRM ایجاد نماید؛ اما با توجه به اثرگذاری بالا‌تر حکمرانی تاب‌آورانه سازمانی بر سازه طرح‌واره اقدامات راهبردی تاب‌آورانه به میزان 659/0 (یعنی 9/65 درصد) و اثر پایین‌تر مدیریت رویدادهای محیطی به میزان 126/0 با سازه طرح‌واره اقدامات راهبردی تاب‌آورانه می‌توان عنوان داشت که سازه حکمرانی تاب‌آورانه سازمانی به‌مراتب نقش محوری‌تر و اساسی‌تری را در زمینۀ تاب‌آورسازی منابع انسانی دارد. چراکه در همین راستا، سازه طرح‌واره اقدامات راهبردی تاب‌آورانه توانسته است هر دو سازه مقاومت‌گرایی کارکردی کارکنان و اقتضائات ایجابی HRM را به ترتیب به میزان 546/0 (یعنی 6/54 درصد) و 518/0 (یعنی 8/51 درصد) به‌طور مستقیم تحت تأثیر قرار دهد. بنابراین، می‌توان در کنار محوری بودن سازه حکمرانی تاب‌آورانه سازمانی در الگوی تاب‌آورسازی منابع انسانی، سازه طرح‌واره اقدامات راهبردی تاب‌آورانه را به‌عنوان بعد مرکزی الگو دانست. چراکه براساس ضرایب مسیر و میزان ضریب تعیین خود به مقدار 587/0 بیانگر قدرت توجیه‌کنندگی و تبیین‌کنندگی این عامل در مدل ساختاری ارائه‌شده پژوهش دارد.

همچنین یافته‌ها نشان‌دهنده اثرگذاری دو سازه مقاومت‌گرایی کارکردی کارکنان و طرح‌واره اقدامات راهبردی تاب‌آورانه بر بازنمایی تاب‌آورانه منابع انسانی به میزان 494/0 و 464/0 است. بدین‌معناکه، مقاومت‌گرایی کارکردی کارکنان به میزان 4/49 درصد و طرح‌واره اقدامات راهبردی تاب‌آورانه به میزان 4/46 درصد اثر مستقیم و مثبتی بر سازه بازنمایی تاب‌آورانه منابع انسانی دارد و هرچقدر که سطح گرایش به دو سازه مقاومت‌گرایی کارکردی کارکنان و طرح‌واره اقدامات راهبردی تاب‌آورانه بیشتر شود، می‌توان این انتظار را داشت که سطح ظهور و تحقق بازنمایی تاب‌آورانه منابع انسانی نیز به همان میزان افزایش یابد. اما، سازه اقتضائات ایجابی HRM (041/0-) نتوانست رابطه معناداری را با سازه بازنمایی تاب‌آورانه منابع انسانی ایجاد نماید.

شکل 4: مدل پژوهش در معیار‌های بتا و ضرایب تعیین

در نهایت یافته‌ها حکایت از اثرگذاری بالای سازه بازنمایی تاب‌آورانه منابع انسانی بر دو متغیر توانمندسازی تاب‌آورانه اطمینان‌بخش کارکنان و اقتدارگرایی راهبردی عملیات سازمانی به ضرایب مسیر 875/0 و 808/0 دارد. این مقادیر بیانگر این مطلب است که در صورت تحقق‌پذیری سازه بازنمایی تاب‌آورانه منابع انسانی در الگوی تاب‌آورسازی منابع انسانی که براساس مقدار ضریب تعیین خود یعنی 762/0 که برازشی در سطح قوی را نشان می‌دهد، می‌توان پیامدهای مطلوبی را در دو وجه توانمندسازی تاب‌آورانه کارکنان و اقتدار راهبردی عملیاتی برای صنعت نفت متصور بود. در جدول (7)، معیار‌های بخش ساختاری (تعیین و پیش‌بینی‌کننده/Q2) آورده شده است.

جدول 7: معیار‌های بخش ساختاری (تعیین و Q2)

تفاوت میان ضرایب تعیین و Q2 در این است که، ضرایب تعیین مربوط به بستری است که مطالعه شده است و میزان توجیه‌پذیری آن سازه را در همان بستر سازمانی بررسی‌شده بیان می‌کند، اما ضرایب Q2 ناظر بر سایر بسترهای سازمانی است. یعنی اگر، این مدل مفهومی با همین روابط یا بخشی از این مدل یا یک سازه به‌تنهایی در یک بستر سازمانی دیگر مورد بررسی واقع شود، تا چه حد می‌توان انتظار تبیین‌کنندگی آن سازه را در بستر مورد بررسی دیگر داشت. همان‌گونه که یافته‌ها نشان می‌دهند، بیشترین ضریب تعیین متعلق به توانمندسازی تاب‌آورانه اطمینان‌بخش کارکنان (766/0) است و برازشی در سطح قوی را نشان می‌دهد. اما بیشترین ضریب Q2 را سازه بازنمایی تاب‌آورانه منابع انسانی (419/0) نشان می‌دهد که برازشی در سطح قوی را دارا هستند. آخرین آماره مربوط به برازش مدل ساختاری است که با GOF شناخته می‌شود. برای برآورد برازش نهایی مدل دو مقدار زیر را در رادیکال محاسبه کرده و عدد به‌دست‌آمده نشانگر برازش مدل خواهد بود:

(567/0 میانگین ضرایب اشتراکی؛ 659/0 میانگین ضرایب تعیین/R2)

مقدار 496/0 بیانگر برازش مدل ساختاری در سطح قوی است.

نتیجه‌گیری پایانی درخصوص فرضیات بخش کمی، در جدول (8) آورده شده است.

جدول 8: نتیجه نهایی فرضیات

5. نتیجه‌گیری و پیشنهاد

این پژوهش با اتکا بر رویکرد تاب‌آوری سازمانی براساس روش‌شناسی کیفی و به‌طور اکتشافی به طراحی الگوی مدیریت منابع انسانی تاب‌آور در صنعت نفت کشور پرداخت. همچنین مقولاتی جدید همراه با جهت‌گیری‌های نوین معنایی و سازمانی درخصوص منابع انسانی تاب‌آور پرداخت که به‌نوبه خود در زمره مطالعات تاب‌آوری در منابع انسانی با جهت‌گیری‌های جدید به شمار می‌آید.

ازجمله یافته‌های تحقیق مقوله «مدیریت رویدادهای محیطی» بوده است که بر رصد محیطی توسط شرکت‌های فعال در صنعت نفت تأکید دارد (ما^[42] و همکاران، 2025؛ چادهوری^[43] و همکاران، 2025؛ یانگ و لی^[44]، 2023؛ لئو^[45] و همکاران، 2025). این محیط هم می‌تواند دربردارنده اتفاقات و رویدادهای خاص خود صنعت نفت باشد و هم محیط عمومی اجتماعی که می‌تواند به‌طور مستقیم و غیرمستقیم بر سطح تاب‌آوری نیروی انسانی اثرگذار باشد. آنچه در این زمینه اهمیت دارد توجه دوسویه صنعت نفت به محیط فعالیت و محیط اجتماعی است. چراکه ممکن است در صورت عدم‌توجه به محیط عمومی مؤلفه‌هایی نادیده گرفته شود که از قضا بسیار اثرگذارتر از مؤلفه‌های خود صنعت باشد. به همین منظور، صنعت نفت بایستی توجهات دوجانبه خاص محیطی را در ساختار مدیریتی و نظارتی ایجاد کند تا بتواند با آگاهی و درک جامع‌تری به سیاست‌گذاری در زمینۀ تاب‌آوری منابع انسانی خود بپردازد (بِرادی و همکاران، 2025؛ شائو^[46] و همکاران، 2025؛ داموآه^[47]، 2025؛ چادهوری و همکاران، 2025؛ نِری^[48] و همکاران، 2025).

مقوله «حکمرانی تاب‌آورانه سازمانی» از دیگر یافته‌های تحقیق است. این مقوله بیانگر این مطلب است که برای تحقق تاب‌آوری در نظام منابع انسانی ایجاد حکمرانی تاب‌آورانه در ساختار تصمیم‌گیری و عملیاتی سازمان ضرورت می‌یابد. این ساختار درواقع هدایت‌کننده رویه‌ها و فرایند‌های تصمیم‌گیری و اجرایی سازمان برحسب محورهایی همچون ساختار‌های وظیفه‌ای، مدیریت ایمنی شغلی، مدیریت بهداشت شغلی و مدیریت مسائل کلان سازمان در راستای ایجاد و گسترش تاب‌آوری در تمامی اقدامات و تصمیمات مرتبط با مدیریت منابع انسانی است (ژو و لان، 2025؛ ماهامات^[49] و همکاران، 2025؛ بِرادی و همکاران، 2025 وانگ و همکاران، 2025). این حکمرانی اگرچه در سطح کلان سازمان تدوین می‌گردد، اما گزاره‌ها و محورهای آن در جهت رشد و توسعه تاب‌آوری در مدیریت منابع انسانی است (بوتکاس^[50] و همکاران، 2025؛ چی^[51] و همکاران، 2025 وانگ و همکاران، 2025؛ گئورگیادیس و ساریگایاندیس^[52]، 2025).

همچنین یافته‌ها دو مقوله «مقاومت‌گرایی کارکردی کارکنان» و «اقتضائات ایجابی HRM» درخصوص اقدامات ویژه مدیریت منابع انسانی جهت توسعه تاب‌آوری کارکنان طرح نموده است. این دو مقوله نشان‌دهنده دو زنجیره مرتبط مدیریتی در منابع انسانی است که یکدیگر را پوشش می‌دهند. یک زنجیره تاب‌آورانه که به توسعه یکسری از توانایی‌ها و قابلیت‌های تاب‌آورانه در سطح کارکردی برای کارکنان می‌پردازد و زنجیره دیگر ناظر بر سطح سیاست‌های توسعه‌ای و آینده‌نگر تاب‌آوری منابع انسانی است (چِن، 2025 وبر^[53] و همکاران، 2024؛ فلورز خیمنز و همکاران، 2025؛ پاندا و سینگ^[54]، 2025). این دو مقوله این نکته را به مدیریت منابع انسانی در صنعت نفت یادآور می‌سازد که تاب‌آوری را به‌عنوان یک اقدام معمول و سطحی در نظر نگیرد و با توجه به این‌که صنعت نفت صنعتی شدیداً درگیرانه و پیچیده است ضرورت دارد که یک ساختار مدیریتی مجزا و مشخص با نیروهای متخصص در زمینۀ تاب‌آوری در سامانه مدیریت منابع انسانی ایجاد کند تا بدین‌طریق علاوه بر کاهش سطح آسیب‌های جسمی و روحی وارده به کارکنان بتوان ظرفیت فزاینده‌ای را برای مواجهه و مقابله با بحران‌ها و چالش‌های به‌وجودآمده و آتی در نیروی انسانی ایجاد کرد (تِنگ^[55] و همکاران، 2025؛ لی و همکاران، 2025؛ چِن، 2025؛ لی و هو^[56]، 2025).

«طرح‌واره اقدامات راهبردی تاب‌آورانه» نیز ناظر بر طراحی و ایجاد مکانیسمی استراتژیک در ارتباط با توسعه فراگیر تاب‌آوری در همه بخش‌ها و زمینه‌های شغلی صنعت نفت است. این اقدامات راهبردی از سلسله‌مراتب خاص سازمانی پیروی نمی‌کند و هر شرکتی می‌تواند بسته به شرایط، منابع، توانایی‌ها و وضعیت‌های درگیر در اختلال و بحران چه به‌صورت موردی و یا چه به‌صورت تجمیعی استراتژی‌هایی را در پیش گیرد (نِری و همکاران، 2025 وانگ و وانگ، 2024؛ گالایتسی^[57] و همکاران، 2023؛ گئورگیادیس و ساریگایاندیس، 2024). اما نکته قابل‌توجه در این طرح‌واره خصوصیت یکپارچگی اقداماتی است که انجام می‌گیرد. طبیعتاً نمی‌توان اقدامی انجام شود بدون این‌که بررسی و ارزیابی شود و بازخوردهای لازم گرفته شود و بعد به سراغ اقدام راهبردی دیگری رفت. بنابراین، یکپارچگی کنشی در اجرای راهبردهای تاب‌آورانه بسیار حائز اهمیت است (لیانگ و همکاران، 2025a ولیاکو و موسی^[58]، 2025؛ لی و همکاران، 2024؛ لوو^[59]، 2025 وانگ و وانگ، 2024؛ گئورگیادیس و ساریگایاندیس، 2024).

مقوله «بازنمایی تاب‌آورانه منابع انسانی» ناظر بر ابعاد اکتشافی در این تحقیق برحسب یافته‌ها است که شامل دو بُعد توانمندی‌های ذهنی-معنایی تاب‌آورانه و توانمندی‌های کنشی و تشخیصی تاب‌آورانه می‌گردد (چِن، 2025؛ کیم^[60] و همکاران، 2024 ورشتورن^[61] و همکاران، 2024؛ لیانگ و همکاران، 2025b). هر یک از این ابعاد به‌طور مشخص بینش‌هایی را پیش‌روی توسعه‌دهندگان و محققان حوزه تاب‌آوری سازمانی و منابع انسانی می‌گشاید که به درک بنیادین بهتر تاب‌آوری در ساختار سازمانی کمک شایانی می‌نماید (لی و هو، 2025؛ لیانگ^[62] و همکاران، 2025a؛ چِن، 2025 وبر و همکاران، 2024).

دو مقوله «اقتدارگرایی راهبردی عملیات سازمانی» و «توانمندسازی تاب‌آورانه اطمینان‌بخش کارکنان» به‌عنوان پیامدهای توسعه تاب‌آوری در مدیریت منابع انسانی در تحقیق مطرح شدند (اوفی^[63] و همکاران، 2025؛ راهی و همکاران، 2024؛ شائو و همکاران، 2025؛ ماهامات و همکاران، 2025؛ فلورز خیمنز و همکاران، 2025). این مقولات در دو سطح پیامدهای فردی منابع انسانی و سطح سازمانی دسته‌بندی شدند و بیانگر دوشاخگی و ارزش‌افزوده عملیاتی برای سازمان‌ها است (لیانگ و همکاران، 2025b؛ لی و همکاران، 2025 وبر و همکاران، 2024؛ چی و همکاران، 2025).

5-1. پیشنهادهای کاربردی

در راستای یافته‌های تحقیق به صنعت نفت و شرکت‌های فعال در این حوزه پیشنهاد می‌شود که در ساختار سازمانی خود به ایجاد یک واحد ارزیاب محیطی بپردازند. این واحد مسئول بررسی اتفاقات و رویدادهای محیط صنعت نفت و محیط عمومی در زمینه‌های اجتماعی، اقتصادی، سیاسی و فناوارنه است. بررسی و نظارت بر محیط‌ها می‌توان از طریق مطبوعات، محتواهای فضای مجازی، اخبار جهانی و منطقه‌ای، رویدادهای درحال ‌وقوع و هرگونه اطلاعاتی که در فضای صنعت نفت رخ می‌دهد. هدف از بررسی اطلاعات و رصد محیط ایجاد قابلیت‌های پیش‌بینی‌کنندگی و سناریوپردازی برای آینده صنعت نفت کشور و همچنین نیازمندی‌ها و ضروریاتی که می‌بایست در این صنعت به نیروی انسانی ارائه داد.

در راستای یافته‌های تحقیق به صنعت نفت و شرکت‌های فعال در این حوزه پیشنهاد می‌شود که به‌منظور ایجاد و برخورداری از یک ساختار حکمرانی موفق در زمینۀ مدیریت منابع انسانی تاب‌آور ابتدا محدودیت‌ها و جایگاه منابع انسانی در کلیت ساختار تصمیم‌گیری و مدیریتی صنعت نفت را به‌خوبی مورد بررسی و تدقیق قرار دهند تا بتوان تناسب درونی میان سیاست‌های سازمانی و منابع انسانی در زمینۀ تاب‌آوری ایجاد کرد. همچنین، یکی از الزامات مهم به‌منظور مدیریت صحیح حکمرانی طراحی و تدوین پروتکل‌ها است. یعنی جایی که محورهای کلان حکمرانی تعیین می‌گردد می‌بایست پروتکل‌های مربوط به هر محور نیز به‌طور دقیق مشخص شود تا هم سردرگمی را برای مخاطبان کاهش دهد و هم ناظران بر اجرای پروتکل‌ها بهتر بتوانند شکاف‌ها و خلأهای موجود در این زمینه را شناسایی و اصلاح نمایند.

در راستای یافته‌های تحقیق به صنعت نفت و شرکت‌های فعال در این حوزه پیشنهاد می‌شود که در واحدهای مدیریت منابع انسانی به راه‌اندازی مرکزی توسعه‌ساز با رسالت سازمانی مدیریتی و توسعه تاب‌آوری کارکنان بپردازد. مأموریت این مرکز توسعه متمرکز بر رشد و گسترش مهارت‌ها و توانمندی‌هایی باشد که بیشتر ناظر بر عملیات میدانی باشد تا این‌که صرفاً یک نگاه اداری محض و یا وظیفه‌ای. به عبارت دیگر، بر رشد مهارت‌هایی تکیه کند که نیرویی را برای حضور مؤثرتر در میدان‌های عملیاتی پیچیده و مبهم آماده کند. یعنی کاملاً رویکردی کارکردگرایانه در رشد و توسعه رفتار‌های تاب‌آورانه داشته باشد. به‌عنوان مثال هنگام طراحی دوره‌ها و کارگاه‌های آموزشی علاوه بر طرح مباحث نظری و برنامه‌های توسعه فردمحور، بستری را برای شبیه‌سازی رفتار‌ها ایجاد کند. شاید بتوان گفت شبیه چیزی که در سیستم‌های نظامی تحت عنوان مانور یا رزمایش مطرح می‌گردد؛ البته نه با نگاه خاص آنان، بلکه مطابق با نیاز‌ها و احتیاجات خاص صنعت نفت. سپس گزارش این اقدامات را به مدیران و تصمیم‌گیران ارشد مدیریت منابع انسانی ارائه داده تا بتوان بازنگری‌های لازم را درخصوص روندها و اقتضائات لازم در این زمینه صورت دهند.

در راستای یافته‌های تحقیق به صنعت نفت و شرکت‌های فعال در این حوزه پیشنهاد می‌شود که پیش از آنکه اقدام به پیاده‌سازی یک راهبرد تاب‌آورانه در منابع انسانی نماید، ابتدا به‌خوبی ظرفیت نیروی انسانی، تجارب، سطح آمادگی، منابع در اختیار، میزان آگاهی و دانش موجود، حمایت‌های سازمانی وضعیت کنونی نیروی انسانی و سایر پیش‌نیازهای عملیاتی را مورد بررسی و شناسایی دقیق قرار دهد. چراکه وقتی وارد فضای اجرایی یک راهبرد می‌شویم بسیاری از خلأها و شکاف‌ها خود را نشان خواهند داد و اگر پیش از ورود به عرصه عملیات مورد بررسی و تفکر عمیق راهبردی قرار نگرفته باشند اساساً باعث ازبین‌رفتن منابع و عدم تحقق هدف راهبردی می‌شوند. بنابراین، اگرچه در طرح‌واره اقدامات راهبردی تاب‌آورانه موارد متعددی در این زمینه ارائه شده است، اما به‌کارگیری هر یک از آنان پیش‌نیازهای خود را می‌طلبد. بنابراین، هم می‌توان واحدهای تحقیق و توسعه را در این زمینه فعال نمود و هم مراکز توسعه‌ساز تاب‌آوری منابع انسانی و هم واحدهای ارزیاب محیطی. همان‌طور که قبلاً نیز عنوان شد، یکپارچگی درونی در طرح‌واره اقدامات راهبردی تاب‌آورانه از بسیار محوری است و باعث پیش‌گیری از هدررفت منابع و انرژی سازمان می‌شود.

5-2. پیشنهادهای پژوهشی

پیشنهاد می‌شود مفهوم تاب‌آوری کارکنان با رویکرد آینده‌پژوهی و الزامات استراتژی‌های آینده‌نگرانه در صنعت نفت به‌طور عمیق مورد بررسی قرار گیرد.

پیشنهاد می‌شود که الگوی به‌دست‌آمده به‌طورخاص در یکی از شرکت‌های زیرمجموعه صنعت نفت پیاده‌سازی شود و نتایج آن در دوره‌های زمانی مختلف ارزیابی و تغییرات حاصله را رصد نمایند.

همچنین پیشنهاد می‌شود که تجارب گذشته صنعت نفت در سطح سازمانی و تجارب خود کارکنان در ارتباط با رفتار‌های تاب‌آورانه بررسی و سناریوهای مرتبط با آن برحسب الگوی پارادایمی پژوهش تدوین گردد.

[1]. Florez-Jimenez

[2]. Hernes

[3]. Plaisance

[4]. Tortorella

[5]. Chesbrough & Rosenbloom

[6]. Mirghaderi

[7]. Zighan

[8]. King

[9]. Day

[10]. Shani

[11]. Maden

[12]. Malik

[13]. Park

[14]. Dhoopar

[15]. Rehak

[16]. Rahi

[17]. Piya

[18]. Staw

[19]. Threat-Rigidity

[20]. Hepfer & Lawrence

[21]. Maladaptive cycles

[22]. Well-learned routines

[23]. Meyer

[24]. Sethi & Gupta

[25]. Brady

[26]. Zhou & Lan

[27]. British Standards Institution (BSI)

[28]. Commonwealth of Australia

[29]. American National Standards Institute (ANSI)

[30]. American Society for Industrial Security (ASIS)

[31]. ISO 22316

[32]. Deva

[33]. Özkan

[34]. Le

[35]. Teng & Chen

[36]. Taylor

[37]. Nwabude

[38]. Okeah

[39]. Low

[40]. Martín-Rojas

[41]. Lawshe

[42]. Ma

[43]. Chowdhury

[44]. Yang & Lee

[45]. Liu

[46]. Shao

[47]. Damoah

[48]. Neri

[49]. Mahamat

[50]. Butkus

[51]. Chi

[52]. Georgiadis & Sarigiannidis

[53]. Weber

[54]. Panda & Singh

[55]. Teng

[56]. Li & Hu

[57]. Galaitsi

[58]. Velyako & Musa

[59]. Low

[60]. Kim

[61]. Wursthorn

[62]. Liang

[63]. Oufi